「非常に面白く、情報に富んでいます。」—フォーブス.com ニューヨーク・タイムズビジネスベストセラー第1位 『ドライブ』および『新しいマインド』の著者 HUM&N 他者を動かす驚くべき真実 『人を動かすのは人間』への賛辞 「素晴らしい…根本的で驚くべき、そして間違いなく真実です。」 —ハーバード・ビジネス・レビュー・ブログ 「逸話、洞察、社会科学の研究を巧みに組み合わせ、実用性とエンターテインメントの泡立つブレンドを作り出しています。」 —ブルームバーグ 「社会科学、調査研究、物語を組み合わせた、販売のアートとサイエンスに対する新しい視点。」 —ダン・シャウベル、フォーブス.com 「ピンクは、仕事、心理学、社会の相互作用についての最も賢い思想家の一人です。」 —ワース 「私たちが自分のプレゼンテーションを導くためのロードマップ。」 —シカゴ・トリビューン 「非常に面白く、情報に富んでいます。」 —フィル・ジョンソン、フォーブス.com 「ピンクは現代の『人を動かす法』を書きました。『人を動かすのは人間』は、物語、社会科学、驚きに満ちています…すべてのリーダー、少なくとも人を『動かしたい』と思っている人は、この本を持つべきです。」 —トレーニング・アンド・デベロップメント誌 「お気に入りの教授を箱の中で発見するような…情報が詰まっていて、彼のメッセージに関心を持つ理由、彼の提案を実行する方法と理由が示されており、意味のある例で強調されています…この本はじっくりと読む価値があります。」 —パブリッシャーズ・ウィークリー（星付きレビュー） 「この鋭い著者によるインタビュー、研究、観察の魅力的なブレンド。」 —ザ・グローブ・アンド・メール 『人を動かすのは人間』 他者を動かす驚くべき真実 ダニエル・H・ピンク RIVERHEAD BOOKS ニューヨーク RIVERHEAD BOOKS ペンギン・ランダムハウスLLCのインプリント penguinrandomhouse.com 著作権 © 2012 ダニエル・H・ピンク ペンギン・ランダムハウスは著作権を支持します。著作権は創造性を育み、多様な声を促進し、自由な言論を推進し、活気ある文化を創造します。この本の正規版を購入し、許可なくその一部を複製、スキャン、配布しないことで著作権法を遵守していただき、ありがとうございます。あなたは作家を支援し、ペンギン・ランダムハウスがすべての読者のために本を出版し続けることを可能にしています。 第5章の一部は、サンデー・テレグラフに異なる形で掲載されました。第9章の一部は、ハーバード・ビジネス・レビューに異なる形で掲載されました。 このページおよびこのページの写真はジェシカ・ラーナーによるものです。このページおよびこのページのイラストはロブ・テン・パスによるものです。 リバーヘッドおよびRのコロフォンはペンギン・ランダムハウスLLCの登録商標です。 アメリカ合衆国議会図書館はリバーヘッドのハードカバー版を次のようにカタログしています： ピンク、ダニエル・H。『人を動かすのは人間：他者を動かす驚くべき真実』/ ダニエル・H・ピンク。p. em. 参考文献および索引を含む。ISBN 9781594487156 1. 影響（心理学） 2. 説得（心理学） 3. 販売—心理的側面。 I. タイトル。 BF774.P56 2012 2012039889 158.2—dce23 初版ハードカバー版：2012年12月 初版トレードペーパーバック版：2013年12月 トレードペーパーバックISBN 9781594631900 電子書籍ISBN 9781101597071 ブックデザイン：アマンダ・デューイ、電子書籍用にマギー・ハントがアダプト 著者は、出版時に正確な電話番号、インターネットアドレス、その他の連絡先情報を提供するためにあらゆる努力を尽くしましたが、出版社も著者も、誤りや出版後に発生する変更について責任を負いません。また、出版社は著者や第三者のウェブサイトやその内容に対しても管理権を持たず、責任を負いません。 目次 献辞 エピグラフ 序章 第一部 営業マンの再生 1. 私たちは皆、営業マンになった 2. 起業家精神、弾力性、教育と医療 3. ケーヴィアット・エンプターからケーヴィアット・ヴェンディトールへ 第二部 どうやって営業するか 4. 調和 5. 浮力 6. 明確さ 第三部 何をするか 7. ピッチ 8. 即興 9. サービス 謝辞 注釈 索引 著者について 付録：画像の説明 書店の皆様へ、感謝を込めて この世界であなたが持っている唯一のものは、あなたが売ることができるものです。そして面白いことに、あなたは営業マンであり、それを知らないのです。 —アーサー・ミラー、『セールスマンの死』(1949) 序章 約1年前、反省のふりをした先延ばしの瞬間に、私は自分の時間の使い方を見直すことに決めました。ノートパソコンを開き、慎重に同期されたカラフルなカレンダーをクリックし、過去2週間に実際に何をしていたのかを再構築しようとしました。参加した会議、行った旅行、食べた食事、耐えた電話会議をカタログ化しました。読んだものや見たもの、家族や友人、同僚との対面での会話をすべてリストアップしようとしました。それから、2週間分のデジタルの痕跡を調べました—送信したメール772通、ブログ投稿4件、ツイート86件、約12件のテキストメッセージ。これらの情報の混乱を一歩引いて評価してみると—私が何をしているのか、したがってある意味で私が誰であるかの点描画が目に飛び込んできました。その結果、驚くべきことに、私は営業マンなのです。私は自動車ディーラーでミニバンを売ったり、オフィスを飛び回って医師にコレステロール薬を勧めたりしているわけではありません。しかし、睡眠、運動、衛生を除けば、私は他者に資源を手放すように促すことにかなりの時間を費やしていることがわかりました。確かに、時には自分が書いた本を買ってもらおうと人々を誘惑しようとしています。しかし、私の行動のほとんどは、直接的に現金のレジを鳴らすものではありません。その2週間の間に、私は雑誌の編集者にばかげたストーリーのアイデアを放棄させようとし、潜在的なビジネスパートナーに協力を求め、ボランティアをしている組織に戦略を変更させようとし、さらには航空会社のゲートエージェントに窓側の席から通路側に変更してもらおうとしました。実際、私が費やす時間の大部分は、お金以外の資源を求めているのです。見知らぬ人に記事を読んでもらったり、古い友人に... 私の9歳の息子が野球の練習の後にシャワーを浴びるよう手助けしてほしいのですが、どうすればいいでしょうか？あなたもあまり変わらないかもしれません。自分のカレンダーの予定を掘り下げて、その根本を見てみると、似たようなことが見つかるのではないでしょうか。中には、文字通りの意味で販売を行っている方もいるでしょう。既存の顧客や新しい見込み客に対して、損害保険やコンサルティングサービス、あるいは農産物市場での手作りパイを売り込んでいるのです。しかし、皆さんはおそらく、自分が思っている以上に広い意味での「販売」に時間を費やしているはずです。仲間にアイデアを提案したり、資金提供者を説得したり、子供たちをなだめたりしているのです。好き嫌いにかかわらず、私たちは皆、今や販売の世界にいます。そして、このことを聞いたほとんどの人は、あまり好意的ではありません。販売？うんざりです。賢い人たちにとって、販売は知的な重みをほとんど必要としない活動であり、人生をスマイルと靴磨きで滑り抜けるような、巧妙な人たちの仕事だと見なされています。ある人々にとっては、販売は不正直な人物が滑らかな手法で行う領域であり、詐欺や欺瞞が主役を演じ、誠実さや公正さは静かに見守るだけの存在です。また別の人々は、販売をトイレ掃除のようなホワイトカラーの仕事と見なし、必要ではあるが不快で、少し不潔なものだと考えています。私は、私たちがこの見方を間違えていると確信しています。これは販売についての本ですが、これまでに読んだ（あるいは無視した）どの販売に関する本とも異なります。なぜなら、販売のすべての側面—自動車販売所でビュイックを売ることから、会議でアイデアを提案することまで—は、過去10年間で、前の100年間よりも大きく変わったからです。私たちが販売について理解していると思っていることのほとんどは、崩れた前提の上に築かれています。この本の第一部では、私たちが知っている販売についての広範な再考の必要性を論じます。第1章では、今日のデジタル世界において営業マンの死を宣言する訃報がいかに誤っているかを示します。アメリカ合衆国だけでも、約9人に1人の労働者が他の人に購入を促すことで生計を立てています。彼らはサンプルケースをスマートフォンに変え、百科事典の代わりに体験を提供していますが、依然として伝統的な販売の仕事をしています。しかし、もっと驚くべきは、残りの8人のうちの人々がどうなっているかです。彼らも販売に関わっています。家具ショールームで顧客を追いかけているわけではありませんが、私たちは「非販売的な販売」に従事しているのです。私たちは、他の人に何かを手放させるために説得し、納得させ、影響を与えているのです。職場での人々の活動に関する初の分析結果からわかるように、私たちは仕事の時間の40％以上を他の人を動かすことに費やしています。そして、それは私たちの職業的成功にとって重要だと考えています。第2章では、なぜ私たちの多くがこの「動かす」仕事に従事することになったのかを探ります。この職場の変革を理解するための鍵は、起業家精神、弾力性、教育・医療です。まずは、起業家精神についてです。 販売員を排除するはずだった技術が、小規模な起業家にとっての参入障壁を下げ、私たちの多くを売り手に変えてしまいました。次に、弾力性（Elasticity）についてです。自分自身のために働くにせよ、大企業のために働くにせよ、私たちの多くは、単一のことだけを行うのではなく、仕事においてスキルをさまざまな領域に広げる必要があることに気づいています。そして、そのスキルが広がるにつれて、ほとんど常に伝統的な販売と多くの非販売的な販売を含むことになります。最後に、教育と医療（Ed-Med）です。世界中で最も成長している産業は教育サービスと医療であり、私はこれを「Ed-Med」と呼んでいます。これらの分野の仕事はすべて、人々を動かすことに関するものです。もしこれらの主張に賛同するなら、あるいは数ページの間だけでもそれを借りることに抵抗がないなら、結論はあまり心地よくないかもしれません。販売は必ずしも素晴らしい評判を持っているわけではありません。販売員を貪欲な策士と鈍くさい負け犬の一部として描いた映画や演劇、テレビ番組を思い浮かべてみてください。第3章では、これらの信念、特に販売が主に欺瞞や騙しに関するものであるという考えに挑戦します。権力のバランスがどのように変わったのか、そして私たちが「買い手注意」の世界から「売り手注意」の世界へと移行したのかを示します。誠実さ、公正さ、透明性がしばしば唯一の実行可能な道であることを理解していただけるでしょう。 これが第2部につながります。ここでは、社会科学の最前線からの研究を集め、他者を動かす上で現在最も価値のある3つの資質を明らかにします。販売の世界では「ABC—Always Be Closing（常にクロージングを）」という格言が長い間存在してきました。第2部の3つの章では、新しいABCを紹介します—調和（Attunement）、浮力（Buoyancy）、明確さ（Clarity）です。第4章では「調和」について、個人、グループ、文脈と調和を取ることの重要性を探ります。豊富な研究を基に、調和の3つのルールと、外向的な人がなぜ最高の販売員になりにくいのかを示します。第5章では「浮力」について、精神的な粘り強さと明るい見通しを兼ね備えた資質を扱います。他者を動かす努力において、あるベテランの販売員が「拒絶の海」と呼ぶものに直面します。生命保険の販売員たちや世界の一流の社会科学者たちから、販売の出会いの前、最中、後に浮かび続けるために何をすべきかを学びます。また、実際に自分が売っているものを信じることが、販売の新しい領域で不可欠になっている理由も理解できるでしょう。第6章では「明確さ」について、曖昧な状況を理解する能力を論じます。伝統的な販売や非販売的な販売において、トップの販売員が問題解決に長けているとされてきましたが、ここでは今日重要なのは問題を見つけることだと示します。他者を動かす最も効果的な方法の一つは、彼らが気づいていないかもしれない課題を明らかにすることです。また、キュレーションの技術や、キュレーションの選択をフレームするための巧妙な方法についても学ぶことができます。 アチューメント、浮力、明瞭性のABCを学んだ後、私たちは第3部に進みます。ここでは、何をすべきか、つまり最も重要な能力について説明します。第7章では「ピッチ」から始まります。ビルにエレベーターが設置されて以来、起業家たちはエレベーターピッチを考案してきました。しかし、今日では注意力が散漫になり（エレベーター内の人々は皆スマートフォンを見ている）、この技術は時代遅れになっています。この章では、エレベーターピッチの6つの後継技術と、それらをどのように、いつ使うべきかを学びます。第8章「即興」では、完璧に調和し、適切に浮力を持ち、超明瞭なピッチが必然的に失敗したときに何をすべきかを扱います。ここでは、ベテランの即興アーティストに出会い、即興劇のルールを理解することが説得力を深める理由を見ていきます。最後に第9章「奉仕」があります。ここでは、販売や非販売の販売に意味を持たせるために不可欠な2つの原則を学びます。それは「個人的にすること」と「目的を持たせること」です。これらのアイデアを実践に移すために、第2部と第3部の各章の終わりには、最新の研究や世界中のベストプラクティスから集めた数十のスマートな技術が紹介されています。私はこれらのツールやヒント、評価や演習、チェックリストや読書の推奨を「サンプルケース」と呼んでいます。これは、かつて町から町へと商品を運んでいた旅行販売員へのオマージュです。この本の終わりまでに、あなたが他者を動かすことにおいてより効果的になることを願っています。しかし同じくらい重要なのは、販売という行為を新たな視点で見ることができるようになることです。販売は、私が理解するようになったのは、私たちが思っている以上に緊急で重要で、そして独特の美しさを持っています。他者を動かして自分たちの持っているものと交換させる能力は、私たちの生存と幸福にとって重要です。それは私たちの種の進化を助け、生活水準を向上させ、日常生活を豊かにしてきました。販売する能力は、冷酷な商業の世界に対する不自然な適応ではありません。それは私たちの一部なのです。これから見るように、もし私があなたをページをめくる気にさせたなら、販売は根本的に人間的な行為です。 第1部 営業マンの再生 1. 私たちは皆、今や営業マンだ ノーマン・ホールは存在すべきではありません。しかし、彼はここにいます—肉体、血、そして蝶ネクタイを身に着けた彼が、火曜日の午後にサンフランシスコのダウンタウンの法律事務所で、2人の弁護士に自分たちのオフィスをもっと魅力的にするために必要なものを説明しています。ホールはマジシャンのような仕草で、バッグから黒い杖のようなものを取り出します。手首をひねると—ほら！—暗い羽根の plume が飛び出します。そして、ただの羽根ではないことを明かします。「これらは…オスのダチョウの羽根です。」この21.99ドルの羽根ダスターは市場で最高のもので、彼は柔らかい声で、しかし響くように彼らに伝えます。これは、額縁やブラインド、そしてほこりがたまる隙間のあるあらゆるアイテムを掃除するのに最適です。 ペネロペ・クロニスは、法律のパートナーであり人生のパートナーでもあるエリザベス・クレハーと共に小さな移民事務所を運営している。彼女はデスクから顔を上げ、首を振る。「興味ありません。」ホールはキッチンブラシ#300を見せる。頑丈な白と緑のスクラブブラシだ。彼女たちはすでに一つ持っている。ホールはクロニスのデスクに「マイクロファイバークロス」と「車の窓やバスルームの鏡用の曇り止めクロス」を投げ捨てる。「いりません。」 ホールは75歳で、頭の両側に白髪がちらほらとあり、真ん中はあまりない。保守的な眼鏡をかけ、白髪が茶色の髪を完全に覆い尽くした口ひげを生やしている。彼は濃い茶色のパンツに、薄い青のストライプのドレスシャツ、栗色のVネックセーター、赤いペイズリーの蝶ネクタイを着ている。まるでおしゃれで少し風変わりな教授のようだ。彼は疲れ知らずで、膝の上には革製の三つ穴バインダーがあり、約二十ページの製品写真がクリアプラスチックのシートにクリップで留められている。「これはシンプルなスポットリムーバーです。」彼は洗濯ページに来るとクロニスとクレハーに説明する。「これを洗濯機に入れる前にスプレーします。」弁護士たちは無反応だ。そこでホールは大きく出る。「蛾の消臭ブロックです。これがカタログの中で一番売れています。」彼は言う。「蛾、カビ、湿気、臭いを殺します。」たったの7.49ドル。いいえ。次のページに進むと、トイレブラシとボウルクリーナーのコレクションがあり、彼は微笑み、完璧な間を置いて言う。「そして、これが私のロマンティックなアイテムです。」それでも反応はない。しかし、ステンレススチールのスポンジにたどり着くと、興味のひらめきが生まれ、やがて欲望の波に変わる。「これは素晴らしい、非常にユニークです。スクラブパッドですが、大きな違いがあります。」彼は言う。各スポンジは、40,000回巻かれた8,000インチの連続したステンレススチールを提供している。食器洗い機に入れることもできる。3個入りの箱がたったの15ドル。売れた。すぐに彼は、もう一つの高価な製品、静電気カーペットスイーパーにたどり着く。「これは天然毛とナイロンでできた4つの端ブラシがあります。床を進むと静電気が発生し、裸の木の床から砂糖や塩を拾うことができます。」彼は説明する。「私のお気に入りの結婚祝いです。」また絶妙なタイミングでの間を置く。「トースターよりもずっといいです。」クロニスとクレハーもそれを購入する。約20分が経過し、ホールは自作のカタログの最後のページに達すると、149.96ドルの売上を注文帳に書き込む。彼は注文のカーボンコピーをクロニスに渡し、「これを読んだ後もまだ友達でいられることを願っています。」と言う。彼は数分間おしゃべりをし、バインダーとバッグをまとめて立ち上がる。「本当にありがとうございました。」と言いながら、彼は去っていく。「明日すぐにすべてを持ってきます。」ノーマン・ホールはフラー・ブラシのセールスマンだ。そして、ただのフラー・ブラシのセールスマンではない。彼は…最後の一人だ。もしあなたが40歳未満で、アメリカにあまり時間を過ごしていないなら、あなたはおそらくこのことを理解していないだろう。 フラー・ブラシ・マンを知っている人は多いでしょう。しかし、特定の年代のアメリカ人であれば、かつて彼を避けることができなかったことを知っているはずです。サンプルケースにブラシを詰め込んだ販売員たちが、中流階級の住宅街を歩き回り、玄関の階段を上がって「私はあなたのフラー・ブラシ・マンです」と声をかけていました。そして、ハンディブラシという無料の野菜用スクラバーをプレゼントとして提供し、「足を踏み入れる」ことを狙っていました。このすべては1903年に始まりました。ノバスコシアの農場で育った18歳のアルフレッド・フラーがボストンに到着し、キャリアをスタートさせたのです。彼自身の言葉によれば、「田舎者で、不器用で、洗練されておらず、ほとんど教育も受けていなかった」とのことです。彼は最初の3つの仕事をすぐにクビになりました。しかし、兄の一人が彼をサマービル・ブラシ・アンド・モップ・カンパニーの営業職に就かせてくれました。そして20歳になる数日前、若きアルフレッドは自分の天職を見つけました。「私はあまり準備もなく、特別な資格も持っていなかったと思いますが、ブラシを売ることができることに気づきました」と、数年後にジャーナリストに語っています。 1年間、サマービルの製品を戸別に売り歩いた後、フラーは他人のために働くことにうんざりし始めました。そこで、自分自身のブラシを製造するための小さな工房を設立しました。夜はそのミニ工場を監督し、昼間は自分が生産したものを売り歩きました。驚くべきことに、その小さな事業は成長していきました。新しい製品や新しい地域に拡大するために、数人の販売員が必要になった彼は、「エブリバディーズ・マガジン」という出版物に広告を出しました。数週間のうちに、ノバスコシアの田舎者は260人の新しい販売員を抱える全国規模のビジネスを築き、文化的アイコンの素地を作り上げました。1930年代後半には、フラーの販売チームは5000人以上に膨れ上がりました。1937年だけで、戸別販売のフラーのディーラーたちは約1250万本のハンディブラシを配布しました。1948年までに、8300人の北米の販売員がアメリカとカナダの2000万世帯に清掃用やヘア用のブラシを販売していたと「ニューヨーカー」は報じています。同年、フラーの販売員たちは、すべて独立したディーラーで、完全歩合制で働いており、アメリカ国内で約5000万件の戸別販売の訪問を行いました。当時、アメリカには4300万世帯未満しかありませんでした。1960年代初頭には、フラー・ブラシは今日のドル換算で10億ドルの企業となっていました。 さらに、フラー・マンはポピュラー文化の一部となり、レディー・ガガのようにどこにでもいる存在となりました。1933年にアカデミー賞を受賞したディズニーのアニメ版「三匹の子豚」では、ビッグ・バッド・ウルフが豚たちの家に入るためにどのようにして変装したでしょうか？彼はフラー・ブラシ・マンに扮しました。また、ダナルド・ダックはしばらくの間、どのように生計を立てていたでしょうか？彼はフラー・ブラシを売っていました。 1948年、当時ハリウッドの大スターだったレッド・スケルトンは、『フラー・ブラシ・マン』というスクリューボール・コメディに主演しました。この映画では、不運なセールスマンが犯罪に濡れ衣を着せられ、自らの名誉を回復し、真犯人を見つけ、恋人を得て、途中でいくつかのベネチアンブラインド用ブラシを売らなければなりませんでした。わずか2年後、ハリウッドはほぼ同じプロットの映画『フラー・ブラシ・ガール』を制作し、主演にはさらに大きなスターであるルシル・ボールが起用されました。時が経つにつれ、フラー・ブラシ・マンはあなたの玄関先だけでなく、『ニューヨーカー』の漫画やテレビのトークショーのホストのジョーク、ドリー・パートンの歌詞の中にも登場するようになりました。フラー・ブラシ・マンが行うことは、まさに見事な技でした。「フラーのドアを開ける技術は、冷や汗をかくような販売の愛好家たちによって、ボリショイのパフォーマンスが純粋な詩と見なされるのと同じように評価されていました」と『アメリカン・ヘリテージ』は書いています。「巧みなフラー・ディーラーの手にかかると、ブラシは単なる日用品ではなく、他では手に入らない特別な道具となりました。」しかし、彼はまた善良でもあり、地域に常に存在することで隣人のような存在になっていました。「フラー・ブラシ・マンは歯を抜き、頭痛をマッサージし、赤ちゃんを出産させ、毒に対して催吐剤を与え、自殺を防ぎ、殺人を発見し、葬儀の手配を手伝い、患者を病院に運びました。」そして、突然のノックのように、フラー・ブラシ・マン—20世紀の販売の象徴—はほぼ姿を消しました。考えてみてください。あなたが住んでいる世界のどこであれ、最後にサンプルケースを持ったセールスマンがあなたのドアベルを鳴らしたのはいつですか？2012年2月、フラー・ブラシ社はアメリカの破産法第11章に基づいて再編を申請しました。しかし、人々が最も驚いたのは、フラーが破産を宣言したことではなく、まだ何かを宣言できる状態にあったことでした。しかし、ノーマン・ホールは今も活動を続けています。彼はカリフォルニア州ローナートパークの自宅近くから早朝のバスに乗り、サンフランシスコのダウンタウンまで90分かけて通勤します。彼は午前9時30分頃から仕事を始め、サンフランシスコの急な坂道を上下しながら、毎日5〜6マイル歩きます。「信じてください」と、私が彼に同行したある日、彼は言いました。「私はすべての平坦な場所と最高のトイレを知っています。」 ホールが1970年代に始めた頃、サンフランシスコには数十人のフラー・ブラシ・マンが働いていました。しかし、時が経つにつれてその数は減少し、今ではホールだけが残っています。最近、彼が新しい顧客に出会い、自分がフラー・マンであることを名乗ると、驚かれることが多いです。「本当に？」と人々は言います。ある午後、私が彼と一緒にいたとき、ホールは衣料品店のメンテナンス責任者である50代の男性に自己紹介しました。「本当に？」とその男性は叫びました。「私の父はオクラホマ州でフラー・ブラシのセールスマンでした！」（残念ながら、この見込み客は何も購入しませんでしたが、） ホールは、店の隅に立てかけられたモップがフラー社のものであることを指摘しました。40年の歳月を経て、ホールはフラー社のアイテムでいっぱいのガレージを持っていますが、苦境に立たされている親会社とのつながりはほとんどありません。彼は独り立ちしています。近年、彼は顧客が減り、注文が減少し、利益が縮小するのを目の当たりにしています。人々は営業マンに時間を割く余裕がなく、オンラインで商品を注文したいと考えています。それに、ブラシなんて誰が気にするのでしょうか。現実に合わせて、ホールは顧客を追いかける時間を減らしました。今では、サンフランシスコの小売業やビジネス地区を巡るのに、週に2日だけを費やしています。そして、最後のイノシシの毛ブラシを卸し、蝶ネクタイを外すと、彼は自分が代わりにされることはないと知っています。「もう人々はこの種の仕事をしたいとは思っていないと思います」と彼は私に語りました。フラー社の破産発表から2ヶ月後、戸別訪問販売で名を馳せたエンサイクロペディア・ブリタニカは印刷本の生産を停止しました。1ヶ月後、バーミンガムからバンコクまでのドアベルを押していたアボンは、CEOを解雇し、企業の後援者のもとで生き残りを図ろうとしました。これらの崩壊は驚くべきものというよりも避けられないものに思え、長年にわたり販売の終焉を予測してきた運命の合唱の最終楽章のようでした。この歌は、アーサー・ミラーの1949年の戯曲『セールスマンの死』をほぼ常に引き合いに出しながら、次のような内容です。誰もが数回のキーストロークで何でも見つけられる世界では、営業マンのような仲介者は不要です。彼らは商取引の歯車を混乱させ、取引を遅く高くします。個々の消費者は自分自身で調査を行い、ソーシャルネットワークから購入アドバイスを得ることができます。大企業は、ベンダー同士を競わせて最低価格を確保する高度なソフトウェアを使って調達プロセスを効率化できます。現金自動預け払い機が銀行の窓口業務を減らし、デジタルスイッチが電話交換手をほぼ無用のものにしたのと同様に、今日の技術は営業マンを無関係な存在にしています。私たちが必要なものを見つけて購入するために、ますますウェブサイトやスマートフォンに依存する中で、営業マン自身、さらには販売そのものが歴史の塵の中に埋もれてしまうでしょう。ノーマン・ホールは、間違いなく彼のような人の最後の一人です。そして、フラー・ブラシ社自体も、この本の最後のページにたどり着く前に消えてしまうかもしれません。しかし、私たちはより広範な葬儀の準備をするのを控えるべきです。販売やそれを行う人々に関するすべての死亡通知は的外れです。実際、21世紀の第2の10年に販売について何かを書くとしたら、それは誕生の発表であるべきです。セールスマン（およびセールスウーマン）の再生。アメリカ合衆国労働統計局の職業雇用統計プログラムの厚い半年ごとの報告書の中には、驚くべき、そして驚くほど重要なデータが潜んでいます。アメリカの労働者のうち、9人に1人が販売の仕事をしているのです。 毎日、1500万人以上の人々が他の誰かに購入を促すことで生計を立てています。彼らは不動産ブローカー、産業営業担当者、証券ディーラーです。航空会社に飛行機を売り、都市政府に列車を売り、全国の1万以上のディーラーで見込み客に自動車を売っています。中には素晴らしい景色の豪華なオフィスで働く人もいれば、ディルバートの漫画や無料のカレンダーが置かれた陰鬱なキュービクルで働く人もいます。しかし、彼らは皆、数百万ドルのコンサルティング契約から10ドルの雑誌購読まで、あらゆるものを販売しています。 考えてみてください。アメリカの製造業は、今なお世界最大の規模を誇り、毎年約2兆ドル相当の製品を生産しています。しかし、アメリカには工場労働者よりもはるかに多くの営業職が存在します。アメリカ人は膨れ上がった政府に不満を持つことが多いですが、アメリカの営業職は連邦政府の全職員の5倍以上の人数を誇ります。アメリカの民間セクターは、全50州の政府が雇用する人数の3倍の営業職を抱えています。もし営業職の人々が一つの州に住んでいたら、その州はアメリカで5番目に大きな州になるでしょう。 地球上で最大の経済を持つアメリカに、これほど多くの営業職が存在するのは奇妙に思えます。特に、過去10年間に起きた二つの大きな経済的事件—世界的な金融システムの崩壊と広範なインターネット接続の普及—を考えると尚更です。確かに、営業職も他のほとんどの仕事と同様に、リーマンショックの影響を受けました。2006年から2010年の間に、アメリカでは110万人の営業職が消失しました。しかし、50年ぶりの最悪の景気後退を経ても、営業職はアメリカの労働力において、数十年にわたりオフィスや管理職に次ぐ第二の職業カテゴリーとして残っています。さらに、労働統計局は、2020年までにアメリカで約200万人の新しい営業職が追加されると予測しています。 同様に、インターネットは多くの人が予測したほど営業に影響を与えていません。2000年から現在にかけて、ブロードバンド、スマートフォン、eコマースが営業職を排除し、販売の必要性をなくすとされていた時期に、営業職の総数は増加し、アメリカの労働力における営業職の割合は変わらず1/9のままです。 アメリカに当てはまることは、世界の他の地域にも同様に当てはまります。例えば、カナダでは「営業およびサービス職」という、アメリカよりも広いカテゴリーがカナダの労働力の25％以上を占めています。オーストラリア統計局の国勢調査データによると、オーストラリアの労働力の約10％が「営業職」に分類されています。 イギリスでは、別の職業カテゴリーが使われており、販売に関わる職業（例えば、「営業アカウントおよびビジネス開発マネージャー」や「車両および部品の販売員またはアドバイザー」など）を合計すると、約300万人の労働者が該当します。これは、約3000万人の労働力の中で、約10人に1人に相当します。欧州連合全体では、この割合はわずかに高くなります。ユーロスタット（EUの統計機関）の公式による最新のデータと計算によれば、EUの2億人以上の労働力の約13％が販売に従事しています。一方、日本では2010年に「販売職」に従事する労働者が約860万人いました。この年の労働力は約6300万人であり、世界第3位の経済大国において、8人に1人以上が販売に関わっていることになります。インドや中国はより大きな国ですが、発展途上の市場であるため、データは入手しにくいです。これらの国々の販売職の割合は、北米、ヨーロッパ、日本に比べて小さいと考えられますが、その一因として、農業に従事している人々の割合が高いことが挙げられます。しかし、インドと中国が豊かになるにつれて、何億人もの市民が中産階級に加わることで、販売職の需要は必然的に拡大するでしょう。例えば、マッキンゼー・アンド・カンパニーは、インドの成長する製薬業界が2020年までに薬剤代表者の数を30万人に3倍に増やすと予測しています。これらのデータを総合すると、販売はその重要性や規模が減少するのではなく、世界中の労働市場において堅実な存在であり続けていることがわかります。先進国がハードグッズや重労働から熟練したサービスや概念的思考へと変化しても、販売職の必要性は減少していません。しかし、これは物語の始まりに過ぎません。 非販売の販売の台頭 世界の統計機関で働く男女は、現代経済の無名の英雄の一部です。彼らは毎日、大量のデータを収集し、それを精査、分析し、私たちが業界や雇用市場、そして私たちの生活で何が起こっているのかを理解する手助けとなる報告書に変換します。しかし、これらの献身的な公務員にも限界があります。予算、政治、そして何よりも彼らが問う質問によって制約されています。したがって、アメリカの労働者の9人に1人が生計を立てるために販売を行っているという考えが驚きであるかもしれませんが、私はそれがさらに興味深い真実を隠しているのではないかと考えました。例えば、私はカテゴリー的には「販売職」ではありません。しかし、序章で述べたように、自分の仕事の日々を分析してみると、広い意味での販売、つまり他者を説得し、影響を与え、納得させることにかなりの時間を費やしていることに気づきました。そして、私は特別な存在ではありません。医師は患者に治療法を売り込み、弁護士は陪審員に判決を売り込み、教師は生徒に授業に集中する価値を売り込んでいます。 起業家は資金提供者を引きつけ、作家はプロデューサーを口説き、コーチは選手を説得します。私たちの職業に関係なく、同僚にプレゼンテーションを行ったり、新しいクライアントに提案をしたりします。予算から少しお金を引き出すよう上司を説得したり、人事部にもっと休暇日数を増やすよう頼んだりします。しかし、これらの活動はデータ表には一切現れません。 仕事と生活の境界がますます曖昧になる中で、私たちの多くは余暇の一部を販売に費やしています。手作りのクラフトをEtsyで販売したり、心のこもった活動をDonorsChooseで支援したり、突飛なアイデアをKickstarterで提案したりしています。そして、驚くべき数と情熱をもって、私たちはオンラインで自分自身を売り込んでいます。Facebookのページ、Twitterのアカウント、Match.comのプロフィールなどで。 （思い出してください：私が言及した6つのエンティティのうち5つは10年前には存在しませんでした。） 経済行動の従来の見方では、最も重要な活動は生産と消費の2つです。しかし、今日では、私たちの多くの活動は「動かす」ことにも関わっているようです。つまり、私たちは他の人々に資源を手放させるように動かしているのです。現金のような具体的なものや、努力や注意のような無形のものを手放させることで、私たち双方が望むものを得るのです。しかし、この疑念を確認したり反証したりするデータは存在しません。なぜなら、それは統計機関が尋ねていない質問を含んでいるからです。そこで、私はこの空白を埋めることにしました。急成長中のリサーチおよびデータ分析会社であるQualtricsと協力し、他者を動かすために人々がどれだけの時間とエネルギーを費やしているのかを明らかにするための調査を依頼しました。これには、購入を伴わない「非販売的な販売」と考えられる活動も含まれます。この調査は「あなたは仕事で何をしていますか？」というタイトルで、包括的な取り組みでした。 高度な研究ツールを使用して、世界中から9,057人の回答者からデータを収集しました。Qualtricsの統計学者が回答をレビューし、無効または不完全な調査を除外し、サンプルサイズと構成を評価して、母集団をどれだけ反映しているかを確認しました。非米国の回答者の数が統計的に有意な結論を導くには不十分であったため、分析の多くを米国のフルタイム労働者7,000人以上の調整サンプルに限定しました。結果は、選挙シーズンに目にする主要な世論調査会社が実施する調査と同様の統計的妥当性を持っています。（例えば、ギャラップの追跡調査は通常約1,000人の回答者をサンプリングします。） 2つの主要な発見が得られました： 1. 現在、人々は仕事の約40％の時間を非販売的な販売、つまり購入を伴わない形で他者を説得し、影響を与え、納得させることに費やしています。さまざまな職業にわたって、私たちは毎時約24分を他者を動かすことに費やしています。 人々は、自分の仕事のこの側面がプロフェッショナルな成功にとって重要であると考えています。それに費やす時間がかなり多いにもかかわらずです。ここでは、私たちが見つけたこととその方法についてもう少し詳しく説明します。 私はまず、回答者に過去2週間の仕事を振り返り、最も多くの時間を費やした活動について考えてもらいました。驚くべきことに、最も多かったのはメールの読み書きで、その後に対面での会話や会議が続きました。次に、私たちは人々にその経験の実際の内容についてもう少し深く考えてもらうために、いくつかの選択肢を提示し、「メール、電話、対面の会話のいずれを使用していたかに関わらず、次の各活動にどれくらいの時間を費やしましたか？」と尋ねました。「情報の処理」、「製品やサービスの販売」、その他の活動についてです。回答者は「情報の処理」に最も多くの時間を費やしていると報告しました。しかし、そのすぐ後には、非営業的な販売の中心となる3つの活動がありました。回答者の約37％が「他者を教えたり、指導したりすること」にかなりの時間を費やしていると答え、39％が「クライアントや顧客にサービスを提供すること」について同様に答えました。そして、約70％が「他者を説得したり、納得させたりすること」に少なくとも一定の時間を費やしていると報告しました。さらに、非営業的な販売は、従来の意味での販売よりもはるかに一般的であることがわかりました。「製品やサービスを販売すること」にどれくらいの時間を費やしたかを尋ねたところ、約半数の回答者が「全く時間をかけていない」と答えました。 調査の後半には、同様の情報を探るための別の質問があり、前の質問の妥当性を評価するためのものでした。この質問では、回答者に100点満点のスケールで0に設定された「スライダー」を使わせ、右に動かしてパーセンテージを示してもらいました。「あなたの仕事の何パーセントが、人々に彼らが大切にしているものをあなたが持っているものと交換させるための説得や納得に関わっていますか？」と尋ねました。 全回答者の平均回答は41％でした。この平均は興味深い方法で算出されました。多くの回答者が15％から20％の範囲で数字を報告する一方で、少数ですが重要なグループが70％から80％の範囲で報告しました。つまり、多くの人が他者を動かすためにかなりの時間を費やしている一方で、他者を動かすことが仕事の主な部分である人もいるということです。私たちの多くは「動かす人」であり、一部は「スーパー動かす人」です。そして、ほぼ全員がこの仕事の側面をプロフェッショナルな成功において最も重要な要素の一つと考えています。例えば、回答者は「情報の処理」に最も多くの時間を費やしましたが、仕事をうまくこなすために最も重要なタスクを挙げると、「クライアントや顧客へのサービス提供」や「他者を教えたり、指導したりすること」がより高く評価されました。さらに、ほとんどの人が「アイデアを提案すること」を時間の配分の中で比較的低く位置づけていたにもかかわらず、半数以上の回答者がこの活動が重要であると答えました。 成功への道筋を示すために、以下のグラフは人々が価値を見出すものと実際に行っていることとの間の顕著な相互作用を理解する手助けを提供します。縦軸には、調査の回答に基づいた重み付けインデックスがあり、非販売の販売タスクに割り当てられた重要度のレベルを示しています。横軸には、再び調査の回答に基づいたインデックスがあり、人々がこれらのタスクに実際に費やした時間を示しています。グラフを対角線で二分する線は、費やした時間と重要度が完全に一致することを示しています。この線の下にプロットされた活動は、人々が重要度に見合わない時間を費やしていることを示しており、恐らくその活動を減らすべきだということを意味します。一方、この線の上にある場合は、その活動が非常に重要であるとされ、さらに多くの時間を費やすべきだと考えられています。 非販売の販売タスクに関する時間/重要度マトリックスを見てみましょう。時間の費やし方は比較的高いですが、重要度はさらに高いことがわかります。以下のグラフが示すように、回答者の年齢層別に分けると、年齢が上がるにつれて、経験が増えるほど、他者を動かすことが自分の日常や成功を決定づけると感じる人が多くなります。「あなたは仕事で何をしていますか？」という調査は、21世紀の労働力のより豊かな肖像を提供し、世界最大の経済を例に挙げています。既存のデータによれば、アメリカ人の9人に1人が販売の仕事をしています。しかし、新しいデータはさらに驚くべきことを明らかにしています。残りの8人も同様に、他者を動かすことに日々を費やし、それをうまく行う能力に生計を依存しているのです。 非販売の販売タスクに関する年齢層別の時間/重要度マトリックスを見てみましょう。時間の費やし方は、販売の伝統的な形態であれ、非販売のバリエーションであれ、私たちは皆、今や販売に関わっています。私たちの多くはそれを完全には認識していませんが、私たち一人一人がノーマン・ホールがほぼ半世紀にわたって行ってきたこと、そしてその前のフラーの先駆者たちがそれ以上の半世紀にわたって行ってきたことを実践しているのです。販売員は死んではいません。販売員は生きています。なぜなら、販売員は私たち自身だからです。ここで一つの疑問が浮かびます。それは、どうしてそんなに多くの人がこの「動かす」ビジネスに関わるようになったのでしょうか？ フラーのディーラーはほとんど常に「彼」でありましたが、1960年代に同社が化粧品ラインを立ち上げた際には、「フラーリット」と呼ばれる女性の販売員を募集しました。第7章では、「ピクサー・ピッチ」と呼ばれるものについて学びます。これは、ハリウッドの有名なアニメーションスタジオの作品に基づいており、あなたが伝えたいポイントの短い要約をピクサー映画の物語構造で表現する技法です。したがって、後で推奨する行動をモデル化することを期待して、この章にあなたを引き込むために、ピクサー・ピッチでお誘いしましょう。 昔々、特定の人々だけが営業の仕事をしていました。毎日、彼らは商品を売り、私たちは別の仕事をしていて、みんな幸せでした。しかし、ある日、世界は変わり始めました。私たちの多くが自分自身のために働き始め、起業家となったことで、突然、私たちも営業担当者になったのです。同時に、大企業は、変動の激しいビジネス環境では職務の分業がうまく機能しないことに気づき、そのために、境界を越えた柔軟なスキル、つまり営業の要素を含むスキルを求めるようになりました。その間に、経済自体も変化し、わずか10年の間に、教育や医療といった他者を支援することを中心に据えた分野で、数百万の新たな人々が働き始めました。そして、私たちのほとんどが、気づかぬうちに営業の世界に足を踏み入れることになったのです。これが基本的なストーリーです。もっと深く理解するために、ピクルスについて話しましょう。 ブロンクリン・ブラインのような場所を笑い飛ばすのは簡単です。この会社はアーティザナルなピクルス野菜を販売しています（本当に）。ブロンクリンに位置しており、そこで働く人々は「ラベンダーアスパラガス」や「ガーリックスケープ」、「ビーガンブロガー」といった言葉を自由に使います。しかし、こうした事業—オーナーが一人、従業員が十人、ピクルスの種類が十四—は、現在の経済の重要な一部となりつつあります。その過程で、販売のあらゆる側面に新たな重要性を与えています。ブロンクリン・ブラインは、私たちが営業の世界に足を踏み入れる理由の一つ、つまり小規模な起業家の台頭を体現しています。 非常に大きな企業と非常に小さな企業の違いを考えるとき、私たちはしばしばその程度の違いに焦点を当てます。前者は定義上、より多くの収益、より多くの顧客、より多くの従業員を持っています。しかし、同じくらい重要なのは、種類の違いです。小さな企業の内部で人々が実際に行っていることは、大企業の内部で行われていることとは根本的に異なることが多いのです。特に、大規模な組織は専門化に依存する傾向があります。二人の会社には人事部門は必要ありませんが、二千人の会社はそれなしでは生き残れません。大企業では、営業はしばしば専門的な機能であり、部門や部署、あるいは他の人々が別のことに特化できるようにするためのタスクです。しかし、小規模な事業のオーナーにはそのような贅沢はありません。彼らは複数の役割を同時にこなさなければならず、その中の一つが営業の役割です。 ブロンクリン・ブラインの創業者であるシャムス・ジョーンズは、自分を「消極的な資本家」と呼んでいます。彼はシェフとしてキャリアをスタートし、レストラン業界に失望し、3年前に季節の野菜をピクルスにするという趣味を本業にするために独立しました。生産、運営、管理のバックグラウンドがない彼は、友人のレストランの商業キッチンで夜の10時から朝の8時までピクルスのレシピを試行錯誤し始めました。 噂が広まり、今ではアメリカやアジアの高級食品店の棚にブルックリン・ブラインの瓶が並ぶようになりました。今日、ジョーンズは商品の流通と他の人々の動きを促進することに時間を費やしています。彼は週7日、ディストリビューターと会い、会社のストーリーを語り、店舗に自社製品を取り扱うよう説得しています。工場兼店舗に戻ると、彼の仕事は従業員に影響を与えることだと言います。「みんなが幸せでいてほしい。仕事に来るのが楽しみだと思ってほしい。」彼はお金を稼ぎたいと思っていますが、それだけが目的ではありません。「正直な製品を正直な会社から提供したい」と彼は言い、それには伝統的な販売と非販売の両方が必要だと考えています。これが小さな起業家の生活です。一つのことをするのではなく、すべてをこなさなければなりません。そして、すべてには必然的に多くの動きが伴います。 確かに、世界経済には国をまたぐ巨大企業が多数存在します。これらの企業はあまりにも大きいため、民間企業よりも国家に近い存在です。しかし、過去10年間で非常に小さな企業が大幅に増加しました。ブルックリン・ブラインのように製品を提供する企業だけでなく、サービスや創造性、専門知識を提供する1人または2人の小規模な事業も含まれます。以下の点を考慮してください： - アメリカ合衆国国勢調査局の推計によれば、アメリカ経済には2100万以上の「非雇用者」ビジネスが存在します。これは、従業員を雇わない事業を指し、電気技師からコンピュータコンサルタント、グラフィックデザイナーまで多岐にわたります。これらのマイクロ企業はアメリカの国内総生産のごく一部を占めていますが、現在ではアメリカのビジネスの大多数を構成しています。 - 調査会社IDCの推計によると、アメリカの労働者の30％が自営業で働いており、2015年までには世界中の非伝統的な労働者（フリーランサー、契約者、コンサルタントなど）の数が13億人に達するとされています。最も急成長するのは北アメリカですが、アジアでも同じ期間に6億人以上の新たな独立事業者が加わると予想されています。 - 一部のアナリストは、アメリカでは今後10年間で独立した起業家の数が6500万人増加し、2020年までにはアメリカの労働力の過半数を占める可能性があると予測しています。その理由の一つは、18歳から34歳の世代がより重要な経済的役割を果たすようになっていることです。ユイング・マリオン・カウフマン財団の調査によると、この年齢層の54％が自分のビジネスを始めたいか、すでに始めていると答えています。 - 経済協力開発機構（OECD）の16カ国（フランス、メキシコ、スウェーデンを含む）では、90％以上の企業が現在10人未満の従業員を抱えています。 さらに、中国、タイ、ブラジルなどの市場では、「新興起業家または新しいビジネスのオーナー・マネージャー」である人々の割合が、アメリカやイギリスに比べてはるかに高いです。私たちの「仕事で何をしていますか？」という調査では、マイクロ起業家精神に関する問題を探るための質問をしました。それは、今日、多くの人々が複数の収入源を通じて生計を立てていることを認識した形で表現されました。「自分自身で働いている、または副業として自分のビジネスを運営していますか？」という質問に対して、38%の回答者が「はい」と答えました。これらの数字を考えると、「自己意識の強いブルックリンのヒップスターたちが目の前のものをすべてピクルスにしているのを見てため息をつくのではなく、彼らを未来の経済のガイドとして見るべきかもしれません」とニューヨーク・タイムズ・マガジンのコラムニスト、アダム・デイビッドソンは述べています。ハーバード大学のローレンス・カッツは、彼の世代で最も優れた労働経済学者の一人であり、同意しています。彼は、未来の中産階級の雇用は大企業の従業員ではなく、自給自足の「職人」になると予測しています。私たちが彼らを職人、非雇用ビジネス、フリーエージェント、またはマイクロ起業家と呼ぶかにかかわらず、これらの男女は常に販売を行っています。もちろん、彼らは顧客のためにピクルスをパッケージングしています。しかし、彼らは全体の運営に責任を持っているため、単にその一面だけではなく、ビジネスパートナーを惹きつけ、サプライヤーと交渉し、従業員を動機づけています。彼らの業界はグルメ食品、法律サービス、造園などさまざまですが、彼らは皆、移動ビジネスに従事しています。この発展の根本的で、最終的には皮肉な理由の一つは、販売員を不要にするはずだった技術が、実際にはより多くの人々を売り手に変えてしまったことです。例えば、Etsyは小規模ビジネスやクラフト作家のためのオンラインマーケットプレイスです。2005年にほとんど外部投資なしで始まったEtsyは、現在、87万5000以上のアクティブなオンラインショップを持ち、毎年4億ドル以上の商品の販売を行っています。Etsyが登場する前は、クラフトメーカーがクラフトバイヤーにアクセスする能力はかなり限られていました。しかし、ウェブ—販売員を倒すかのように見えたその技術—は、小規模起業家にとっての参入障壁を打破し、より多くのクラフトメーカーが販売できるようにしました。eBayも同様です。現在、約75万人のアメリカ人がeBayを主なまたは副次的な収入源として利用しています。一方、多くの起業家は、Kickstarterのおかげで資金調達が容易になっています。Kickstarterは、映画、音楽、視覚芸術、ファッションなどのクリエイティブプロジェクトの基本を投稿し、資金提供者にアイデアを売り込むことを可能にします。Kickstarterが2009年に立ち上がって以来、180万人が2万のプロジェクトに2億ドル以上を提供しました。わずか3年で、Kickstarterはアメリカ合衆国における芸術プロジェクトの最大の支援者として、米国芸術基金を超えました。ウェブはより多くのマイクロ起業家が繁栄するのを可能にしましたが、その全体的な影響は、スマートフォンと比較するとすぐに古風に見えるかもしれません。 マーク・アンドリーセンは、1990年代初頭に初のウェブブラウザを作ったベンチャーキャピタリストですが、「スマートフォン革命は過小評価されている」と述べています。これらのハンドヘルドミニコンピュータは、確かに販売の特定の側面を破壊する可能性があります。消費者はそれを使ってリサーチを行い、比較ショッピングをし、販売員を完全にバイパスすることができます。しかし、再び言うと、全体的な効果は破壊的というよりも創造的です。特定のタイプの販売員を無用にする同じ技術が、さらに多くの人々を潜在的な売り手に変えています。たとえば、スマートフォンの存在は、2007年にAppleが初のiPhoneを発売する前には存在しなかったアプリ経済を生み出しました。現在、アプリの生産自体がアメリカだけで約50万人の雇用を生み出しており、そのほとんどは小規模な起業家によって創出されています。同様に、Twitterの創設者の一人が開発したSquareや、eBayのPayHere、IntuitのGoPaymentなどの新しい技術の数々は、個人がモバイルデバイスで直接クレジットカード決済を受け入れることを容易にし、電話を持っている誰もが店主になることを可能にしています。その数字は驚くべきものです。MITのテクノロジーレビューによれば、「1982年には世界に46億人がいて、携帯電話の加入者は一人もいなかった。今日、世界には70億人がいて、60億の携帯電話契約がある」とのことです。シスコは、2016年までに世界のスマートフォンの数（再び、ハンドヘルドミニコンピュータ）が人間の数を上回り、合計で100億台になると予測しています。そして、その多くの動きは北米やヨーロッパの外、特に中東やアフリカの若者文化によって推進されるでしょう。東京やロンドンだけでなく、天津やラゴスにいるすべての人が自分のポケットに店舗を持ち、地球上の他のすべての店舗にワンタップでアクセスできるようになれば、少なくとも生活の一部を起業家として過ごすことが例外ではなく、むしろ常態になるかもしれません。そして、起業家の世界は販売員の世界でもあります。 次に、別の会社を運営している人物、マイク・キャノンブルックスを紹介します。彼のビジネス、アトラシアンは、ブルックリン・ブラインよりも古く、はるかに大きいです。しかし、内部で起こっていることは、その小さな相手と一致し、つながっています。アトラシアンは「エンタープライズソフトウェア」と呼ばれる、大規模で複雑なパッケージを構築しており、企業や政府がプロジェクトを管理し、進捗を追跡し、従業員間のコラボレーションを促進するために使用します。キャノンブルックスとスコット・ファークハーがオーストラリアのニューサウスウェールズ大学を卒業した10年前に設立したアトラシアンは、現在53カ国に約1200の顧客を持ち、その中にはマイクロソフト、エア・ニュージーランド、サムスン、国連が含まれています。昨年の収益は1億ドルでした。しかし、ほとんどの競合他社とは異なり、アトラシアンはその全額、つまり1億ドルの売上を一人の販売員も雇わずに集めました。販売力なしでの販売は、「営業マンの死」というミームの確認のように聞こえます。 しかし、同社のCEOであるキャノン・ブルックスは、異なる見解を持っています。「私たちには営業担当者がいません」と彼は私に言いました。「なぜなら、奇妙なことに、誰もが営業担当者だからです。」 ここで、私たち全員が営業に関わる理由の二つ目、エラスティシティ（柔軟性）について触れましょう。これは、確立された企業が求める新たなスキルの幅を指します。キャノン・ブルックスは「人々が買う製品」と「人々が売られる製品」の違いを強調し、前者を好んでいます。例えば、アトラシアンとその顧客との関係の始まり方を見てみましょう。ほとんどの企業向けソフトウェア会社では、営業担当者が新たなビジネスを求めて潜在顧客を訪問しますが、アトラシアンではそうではありません。ここでは、潜在顧客が通常、自ら製品の試用版をダウンロードすることで関係を始めます。その後、いくつかの顧客は質問を持ってアトラシアンのサポートスタッフに連絡します。しかし、サポートを提供する従業員は、従来の営業チームとは異なり、短期間の割引を提示したり、長期契約を迫ったりすることはありません。代わりに、彼らは単にソフトウェアを理解する手助けをし、その支援の価値と優雅さが、迷っている購入者を引き寄せることを知っています。同様のことがエンジニアにも当てはまります。彼らの仕事は、もちろん素晴らしいソフトウェアを構築することですが、それには単にコードを書く以上のことが求められます。顧客のニーズを発見し、製品がどのように使われているかを理解し、誰かが購入したくなるようなユニークで魅力的なものを作り出す必要があります。「私たちは、顧客が接触するすべての人が実質的に営業担当者であるという哲学を持つよう努めています」とキャノン・ブルックスは言います。 アトラシアンでは、営業、つまり従来の営業は誰の仕事でもありません。それは全員の仕事です。そして、この逆説的な体制はますます一般的になっています。パランティアはさらに大きな企業です。カリフォルニア州パロアルトに本社を置き、世界中にオフィスを持つ同社は、情報機関、軍、法執行機関がデータを統合・分析し、テロや犯罪と戦うためのソフトウェアを開発しています。パランティアは毎年2億5000万ドル以上のソフトウェアを販売していますが、営業担当者は一切いません。代わりに、同社は「前方配備エンジニア」と呼ばれる技術者に依存しています。これらの技術者は、会社の製品を作成するわけではありません—少なくとも最初は。彼らは現場で顧客と直接対話し、製品が顧客のニーズを満たしているかを確認します。通常、このような仕事—顧客をサポートし、満足させること—はアカウントエグゼクティブや営業部門の誰かが担当します。しかし、パランティアの前方配備エンジニアのチームを指揮するシャイアム・サンカーは、そのアプローチに対して少なくとも一つの異議を唱えています。「それはうまくいかない」と彼は私に言いました。彼が言うには、より効果的な体制は「実際のコンピュータ科学者を現場に配置すること」です。そうすることで、専門家たちは何がうまくいっているのか、何がうまくいっていないのかを本社のエンジニアに報告し、製品を改善する方法を提案することができます。 彼らは顧客の問題にその場で対処することができ、最も重要なのは、クライアントが自覚していない新たな問題を特定し始めることです。顧客と問題についてやり取りすることは、単なる販売ではありませんが、結果的には売上につながります。また、エンジニアたちは技術的な能力だけに頼るのではなく、より多くのスキルを求められることになります。このような柔軟性を育むために、会社はエンジニアに対して営業トレーニングを提供したり、複雑な営業プロセスを経させたりすることはありません。新入社員には、2冊の本を読むことが求められます。一冊は9.11テロ事件に関するノンフィクションで、情報を理解できない政府がどのような状況に陥るかを理解するためのものです。もう一冊は、イギリスの演技指導者による即興演技のガイドで、柔軟な思考とスキルの重要性を理解するためのものです。要するに、AtlassianやPalantirのような大企業の内部でも、シェイプシフティングなピクルス製造者シェイマス・ジョーンズのように働く必要があります。これは、ビジネスの進め方において大きな変化を示しています。 組織が高度に分業されていた時代には、スキルは固定的でした。会計士であれば、会計業務を行うだけで、他の分野について心配する必要はありませんでした。ビジネス環境が安定して予測可能な時期も同様でした。四半期の初めや年の初めには、どれくらいの会計業務が必要か、どのような業務が必要かがわかっていました。しかし、過去10年間で、固定的なスキルが必要とされる状況は消え去りました。激しい競争の10年間がほとんどの組織を分業からフラット（あるいは少なくともフラットに近い）な形態へと変革させました。彼らは以前と同じ、あるいはそれ以上の量の仕事を行っていますが、より少ない人数で、より多様な業務をこなしています。その間に、基盤となる状況は予測可能から混乱へと変わりました。新しい技術を持つ発明家や新興競合が新たなビジネスモデルを持ち込むことで、個々の企業をひっくり返し、業界全体を再構築しています。BlackBerryを製造していたResearch In Motionは、ある日には伝説となり、次の日には遅れをとる存在となります。小売ビデオレンタルは現金牛ですが、Netflixが業界を切り刻むと、状況は一変します。その間、ビジネスサイクル自体は、持続不可能な高値から耐え難い低値へと、まるで悪魔のジェットコースターのように警告もなく急降下します。フラットな組織と混乱したビジネス環境の世界、これが私たちの世界です。固定的なスキルは評価されず、柔軟なスキルが重視されます。個人が日々の仕事で行うことは、今や機能の境界を越えて広がる必要があります。デザイナーは分析し、アナリストはデザインし、マーケターは創造し、クリエイターはマーケティングを行います。そして、新たな技術が現れ、現在のビジネスモデルが崩壊するとき、これらのスキルは再び異なる方向に伸びる必要があります。スキルの柔軟性が一般的になるにつれて、常に含まれる特定のスキルのカテゴリーは、他者を動かすことのようです。 例えば、バレリー・コエネンは、アルバータ州エドモントンにある環境コンサルティング会社の陸上生態学者です。彼女の仕事は高度で独自の専門技術を必要としますが、それだけではありません。彼女はまた、見込み客に提案書を提出し、自分のサービスを売り込み、彼女自身と彼女の会社が解決できる既存の問題や潜在的な問題を特定しなければなりません。さらに、彼女は「社内でも自分のサービスを売ることができなければならない」とも言っています。 西のカナダの州に住むシャロン・トゥイッスも例に挙げられます。彼女はバンクーバーの大規模な組織のウェブサイトを再設計するためのコンテンツ戦略家です。しかし、彼女の仕事の正式な要件に関わらず、彼女は「私が行うほぼすべてのことは説得を伴う」と話しています。彼女は「プロジェクトマネージャーに特定のソフトウェアの修正が優先事項であることを納得させ」、同僚にサイトのスタイルガイドに従うよう促し、コンテンツ提供者に「ソフトウェアの使い方やベストプラクティスに従う方法を教え」、さらには「ランチにどこに行くかについて自分の意見を通そうとする」こともしています。彼女は「権限や権力を持たない人は、他の方法で力を行使する方法を見つけなければならない」と説明しています。 スキルの柔軟性は、職務タイトルにも影響を与え始めています。ティモシー・シュライバー・ジュニアは、非営利団体「ザ・フューチャー・プロジェクト」の幹部であり、高校生と彼らを指導できる大人を結びつける仕事をしています。彼の仕事は、マーケティング、デジタルメディア、戦略、ブランディング、パートナーシップなど、さまざまな分野にわたります。しかし、彼は「共通のテーマは、人々を動かすことを活性化することだ」と言います。彼の肩書きは「チーフ・ムーブメント・オフィサー」です。そして、組織の上層部にいる人々も、自らを伸ばす必要に迫られています。例えば、スペースXの社長グウィン・ショットウェルに、運営や管理業務の合間にどれだけの時間を販売に費やしているか尋ねたところ、「毎日が販売の日です」と答えました。 エド・メッドのラリー・ファーラッツォとジャニス・ジャドソンは、カリフォルニア州サクラメントに住む夫婦です。彼らはキュウリを漬けたり、コードを解析したりするわけではありませんが、彼らも未来を代表しています。ファーラッツォは高校の教師で、ジャドソンはナースプラクティショナーです。つまり、彼らはアメリカや他の先進国で最も成長している職業セクターに属しています。 仕事の世界で何が起こっているのかを理解する一つの方法は、人々がどのような職業についているかを見ることです。これが、私がこのページで引用したアメリカの職業雇用統計プログラムが行っていることです。このプログラムは年に二回、22の主要な職業グループと約800の詳細な職業についての分析を提供しています。しかし、労働力の現状と将来の展望を理解する別の方法は、それらの職業が生まれる産業を見ることです。そのためには、月次雇用報告書を参照しますが、そこには非常に注目すべき傾向が示されています。 以下のグラフは、今世紀に入ってからの製造業、小売業、専門職およびビジネスサービス（法律、会計、コンサルティングなどを含む）、教育および健康サービスの4つのセクターにおける雇用の変化を示しています。アメリカの業界別雇用成長（2000年 - 2012年） このグラフによると、製造業の雇用は40年間減少し続けており、1990年代後半にはアメリカはまだこのセクターで専門職およびビジネスサービスよりも多くの人を雇用していました。しかし、約10年前には専門職およびビジネスサービスがリードを取りました。しかし、その成長は長続きせず、急速に成長したのが教育および健康サービス、通称「エド・メッド」です。エド・メッドには、コミュニティカレッジの講師から試験対策会社の経営者、遺伝カウンセラーから登録看護師まで、さまざまな職業が含まれています。現在、エド・メッドはアメリカ経済において圧倒的に最大の雇用セクターであり、世界の他の地域でも急成長しています。アメリカでは、エド・メッドは過去10年間で他のすべてのセクターを合わせたよりもはるかに多くの新しい雇用を生み出しました。そして、今後10年間で、予測によれば、医療関連の職業は他のどのセクターよりも2倍の成長率で増加するとされています。 エド・メッドの核心には、特異な使命があります。「教師として、私たちは人々を動かしたいと思っています」と、サクラメントの最大のインナーシティ高校で英語と社会科を教えるファーラッツォ氏は語りました。「人々を動かすことが、医療の大部分の仕事です」と、彼の看護師の妻も加えました。教育と医療は、私たちがしばしば思いやりや助け合いといった柔らかい美徳と結びつける領域ですが、実際には販売の鋭い世界と共通点が多いことに気づいていません。うまく売るということは、他の誰かに資源を手放させることです。それはその人を奪うことではなく、最終的にその人をより良い状態にすることです。これは、良い代数の教師が行うことでもあります。学期の初めには、生徒たちはその科目についてあまり知識がありません。しかし、教師はクラスを説得して資源—時間、注意、努力—を手放させるために働きかけます。そして、もし彼らがそれを行えば、学期の終わりには始めたときよりも良い状態になっているのです。「私は自分を営業マンだとは思ったことがありませんでしたが、私たち全員が営業マンであることに気づきました」と、ルイジアナ州の6年生の科学教師ホリー・ウィット・ペイトンは言います。「私は生徒たちに、私が教えている科学の授業が最も面白いものであると売り込んでいるのです」と、ペイトンは確信を持って言います。医療の分野でも同じことが言えます。たとえば、怪我からの回復を助ける理学療法士は、その人に資源を手放してもらう必要があります—。 再び、時間、注意、そして努力が必要です。たとえそれが痛みを伴うものであっても、患者が自分のリソースを保持するよりも、健康になることが重要です。「医療には多くのセールスマンシップが必要です」と、名前を明かしたくない内科医が言います。「私は人々に、かなり不快なことをするよう説得しなければなりません。」もちろん、教育や治療は電気掃除機を売ることとは異なります。その結果も異なります。健康で教育を受けた人々は公共の利益であり、それ自体が価値のあるもので、私たち全員が恩恵を受けます。一方、新しい掃除機や輝くウィネバゴは、それほどの価値はありません。プロセスも異なることがあります。「課題は、長期的に人々を大きく動かすためには、彼らが自分自身を動かせる条件を作る必要があることです」とフェルラッツォは言います。彼は「苛立ち」と「扇動」の違いを説明します。苛立ちとは、「私たちが望むことをするように人々に挑戦すること」です。それに対して、扇動とは「彼らが自分でやりたいことをするように挑戦すること」です。彼がキャリアを通じて発見したのは、「苛立ちは効果がない」ということです。短期的には効果があるかもしれませんが、人々を完全に、深く動かすには、もっと別のものが必要です。学生や患者をチェスの駒として見るのではなく、ゲームの完全な参加者として見ることが重要です。この他者を動かす原則は、異なる能力のセットに依存しています。特に、調和の質については第4章で、明確さについては第6章で詳しく説明します。「私の口ではなく耳を使ってリードすることが重要です」とフェルラッツォは言います。「それは、人々が自分自身のために何を目指しているのかを引き出し、その文脈で私たちの行動を柔軟に構築することを意味します。」例えば、昨年の9年生のクラスでは、自然災害についての単元を終えた後、フェルラッツォは生徒たちに最悪の自然災害についてのエッセイを書くように頼みました。その中の一人の生徒—フェルラッツォは彼を「ジョン」と呼びます—は拒否しました。彼がそうしたのはこれが初めてではありませんでした。ジョンは学校でずっと苦労しており、ほとんど何も書いていませんでした。しかし、彼は最終的には卒業したいと望んでいました。フェルラッツォはジョンに、彼も卒業してほしいが、エッセイが書けなければ卒業は難しいと伝えました。「私は以前の会話から、彼がフットボールチームに所属していて、フットボールが好きだということを知っていると伝えました」とフェルラッツォは言います。「彼の好きなフットボールチームは何かと尋ねました。彼は少し驚いた様子で、話題がずれているように感じたようでした。彼は講義を期待していたようです。『レイダースです』と彼は答えました。では、彼の嫌いなチームは何ですか？『ジャイアンツです。』」そこでフェルラッツォは、レイダースがジャイアンツよりも優れている理由を示すエッセイを書くように頼みました。ジョンは課題に取り組み、フェルラッツォによれば、「思慮深く実践的な質問」をし、「まともなエッセイ」を提出しました。その後、ジョンは以前にやらなかったエッセイを補うために、バスケットボールについての別のエッセイを書きたいと頼みました。 ファーラッツォは「はい」と答えた。ジョンはまた素晴らしい文章を提出した。「その週の後半、全ての教師との保護者面談で、ジョンの母親は私が彼の二つのエッセイを見せると泣いてしまった。彼女は、彼がこれまでの9年間の学校生活で一度もエッセイを書いたことがなかったと言った。」ファーラッツォは、ジョンに高校卒業のアイデアについて挑戦するために「動揺を利用した」と言い、彼がフットボールに興味を持っていることを知って耳を傾けたという。ファーラッツォの目的は、ジョンに自然災害について書かせることではなく、彼のライティングスキルを育てることだった。彼はジョンにリソース—自尊心と努力—を手放させ、それがジョン自身を前進させる助けとなった。ファーラッツォの妻—彼の教育のメディスン—も患者に似たようなことを見ている。「医療のモデルは『私たちは専門家です』というものです。私たちは入って行って、あなたに何をすべきかを伝えます。」しかし、彼女はこのアプローチには限界があることを発見し、経験と証拠がそれを裏付けている。「私たちは一歩引いて、[患者]を巻き込む必要があります。」と彼女は私に言った。「人々は通常、自分自身を私よりもずっとよく知っています。」だから今、彼女は人々が自分自身を動かすために、「あなたの専門知識が必要です」と伝えている。患者は、移動プロセスの一部になることで、より早く、より良く回復する。医療と教育はどちらも、他者を動かすことが中心となる非販売的な販売に関わっている。つまり、他者を影響し、説得し、行動を変える能力であり、他者の望むことと自分が提供できることのバランスを取ることだ。この二つの分野の重要性が高まることは、潜在的に変革的である。作家アプトン・シンクレアが1910年頃にこの用語を作り、社会学者C・ライト・ミルズが40年後に広めて以来、専門家も一般の人々も「ホワイトカラー」の労働者について語ってきた。しかし、今や人口が高齢化し、より多くのケアを必要とし、経済がより複雑になり、学びの需要が増す中で、新たなタイプの労働者が現れつつある。私たちは「ホワイトコート/ホワイトチョーク」経済に近づいているのかもしれない。そこで教育と医療が主導的な分野となり、他者を動かすことが私たちの生計を立てる中心となる。これらすべては、あなたもまた「移動ビジネス」に関わっているということを意味するのか？つまり、起業家精神、柔軟性、教育と医療が無意識のうちにあなたを販売員に変えてしまったのか？必ずしもそうではない。しかし、次の4つの質問に答えることで、あなたはそれを見つけることができる。 1. 他者に商品やサービスを購入させるために生計を立てていますか？もし「はい」と答えたなら、あなたは販売に関わっています。（でも、あなたはそれをすでに知っていたかもしれません。）もし「いいえ」と答えたなら、質問2に進んでください。 2. 自分自身で働いているか、たとえ副業でも自分の事業を運営していますか？もし「はい」と答えたなら、あなたは販売に関わっています—おそらく伝統的な販売と非販売的な販売の混合です。もし「いいえ」と答えたなら、質問3に進んでください。 3. あなたの仕事は弾力的なスキル—境界や機能を越え、専門外で働き、日々さまざまなことを行う能力—を必要としますか？もし「はい」と答えたなら、あなたはほぼ確実に販売に関わっています—主に非販売的な販売で、時折伝統的な販売も含まれるかもしれません。もし「いいえ」と答えたなら、質問4に進んでください。 あなたは教育や医療の分野で働いていますか？もしそうなら、あなたは営業の世界にいます。非営業的な販売という新しい世界に足を踏み入れているのです。もし違う場合、そして最初の3つの質問に「いいえ」と答えたなら、あなたは営業には関わっていないことになります。 では、あなたはどこにたどり着いたのでしょうか？私の推測では、あなたは私がかつていた場所にいるのかもしれません。つまり、他の誰かのための場所だと思っていたような環境に、居心地の悪さを感じながら住んでいるのではないでしょうか。私の推測は、これがあなたを不快にさせているということです。私たちは『グレンガリー・グレン・ロス』や『ティン・メン』のような映画を見て、営業が欲望に駆られ、不正に基づいている様子を目にしてきました。私たちは、契約書にサインをするようにと急かす口の達者な営業マンに追い詰められた経験があります。営業という言葉は、たとえ「非営業的な販売」という未来的な言葉で飾られていても、悪いイメージを伴っています。そして、私の言うことを信じられないなら、次の章に進んで、私がその証拠を見せましょう。 さて、人々は営業について本当にどう考えているのでしょうか？それを知るために、私は効果的でありながらしばしば使われない方法論に頼りました。それは、彼らに直接尋ねることです。「あなたは仕事で何をしていますか？」という調査の一環として、私は次の質問を投げかけました。「『営業』や『販売』を考えたとき、最初に思い浮かぶ言葉は何ですか？」最も多くの回答は「お金」で、次に多く挙げられた言葉には「ピッチ」、「マーケティング」、「説得」といったものが含まれていました。しかし、リストを精査し、名詞を取り除くと、興味深い結果が浮かび上がりました。このページにあるのは、言葉の雲です。これは、「営業」や「販売」を考えるよう促されたときに人々が最も頻繁に挙げた25の形容詞や感嘆詞のグラフィック表現であり、各単語の大きさはそれを使用した回答者の数を反映しています。たとえば、「押し付けがましい」は最も頻繁に使われた形容詞または感嘆詞であり（全体で4番目に多く言及された言葉）、そのために大きなサイズになっています。「スムーズ」、「本質的」、「重要」といった言葉は、あまり言及されなかったため小さくなっています。 形容詞や感嘆詞は、人々の態度を明らかにすることができます。なぜなら、これらは名詞にはない感情的な要素を含むことが多いからです。「営業」や「販売」によって引き起こされる感情には、明確な特徴があります。25の最も多く挙げられた言葉のうち、ポジティブな意味を持つのは5つだけです（「必要」、「挑戦的」、「楽しい」、「本質的」、「重要」）。残りはすべてネガティブな言葉です。これらのネガティブな言葉は、2つのグループに分かれます。いくつかは、営業に対する人々の不快感を反映しています（「厳しい」、「難しい」、「大変」、「痛みを伴う」など）が、大半は彼らの嫌悪感を示しています。「押し付けがましい」や「攻撃的」といった言葉が目立ち、さらに「スライミー」、「スムーズ」、「スリージー」、「不誠実」、「操作的」、「偽の」といった、欺瞞を示唆する形容詞のグループも含まれています。 この言葉の雲は、営業について考える私たちの脳の言語的なMRIであり、一般的な見解を捉えています。 販売は、多くの人にとって不快で、時には嫌悪感さえ抱かせるものです（「いやだ」、「うんざり」、「うっ」といった反応が見られます）。その理由の一部は、販売が二重性やごまかし、裏切りに関わる行為であると信じているからです。人々の印象をさらに探るために、私は視覚的思考に適した関連質問をしました。「販売」や「売る」という言葉を思い浮かべたとき、最初にどんなイメージが浮かびますか？（回答者はそのイメージを5語以内で説明する必要がありました。） 驚いたことに、回答は圧倒的に特定の形をとっていました。多くの回答が、スーツを着た男性が車を売っているというものでした。以下は、最も人気のある25の回答から作成したワードクラウドです：車のセールスマン、スーツ、使用済み車のセールスマン、スーツを着た男性、そしてお馴染みの「押しの強い」。上位5つの回答は、圧倒的に「車のセールスマン」、「スーツ」、「使用済み車のセールスマン」、「スーツを着た男性」、そして「押しの強い」というものでした。（上位10の中には「車」と「使用済み車」も含まれていました。）回答者の頭に浮かんだイメージは、均一に男性的でした。「男性」という言葉も上位25に入っていました。性別に中立な「セールスパーソン」という用語を使った人は非常に少なく、「セールスウーマン」と答えた人はいませんでした。多くの回答者は、販売の社交的な側面を強調し、「外向的」、「社交的」、「おしゃべり」といった言葉が上位25に入っていました。他の人々は、「サメ」や「ウィリー・ローマン」といった比喩的または文学的なイメージを選びました。また、一部の人々は「滑らか」、「いやらしい」、「うざい」といった形容詞を使うことをやめられませんでした。これらの2つのワードクラウドを合わせて見ると、販売に関する最も広まった神話の一つを打破する手助けになることがわかります。最初のイメージに埋め込まれた信念—販売は欺瞞的だから不快である—は、本質的に間違っているのではなく、むしろ非常に時代遅れなのです。それを理解するためには、2つ目のイメージの層を剥がしていく必要があります。 レモンとその他の酸っぱい話題 1967年、カリフォルニア大学バークレー校の経済学の1年目の教授であるジョージ・アカーラフは、経済理論といくつかの方程式を用いて、経済学者があまり踏み込まなかった商業の一角、すなわち中古車市場を調査した13ページの論文を書きました。若きアカーラフが論文を提出した最初の2つの学術誌は、「そんな些細なテーマの論文は掲載しない」として拒否しました。3つ目の学術誌もアカーラフの研究を却下しましたが、異なる理由からでした。レビュアーは彼の分析が些細であるとは言わず、誤りであると言ったのです。結局、論文を完成させてから2年後、経済学季刊誌がそれを受け入れ、1970年に「レモンの市場：品質の不確実性と市場メカニズム」というタイトルで発表しました。アカーラフの論文は、過去50年間で最も引用された経済学の論文の一つとなり、2001年にはノーベル賞を受賞しました。この論文の中で、アカーラフは伝統的な経済的推論の弱点を指摘しました。 経済学における多くの分析は、取引の当事者が完全に情報を持った合理的な行動者であり、自らの利益のために意思決定を行っていると仮定することから始まりました。しかし、行動経済学という新たな分野は、その仮定の第二の部分、つまり「私たち全員が自らの利益のために合理的な決定を下している」という点に疑問を投げかけています。アカロフはその仮定の第一の部分、すなわち「私たちが完全に情報を持っている」という点に焦点を当てました。彼は「指の運動」と呼ぶものを用いて、自身のアイデアを示し発展させるために中古車市場を取り上げました。彼によれば、販売されている車は「良い車」と「悪い車」の二つのカテゴリーに分けられます。アメリカ人が「レモン」と呼ぶ悪い車は明らかに魅力が少なく、そのため価格も安くなるべきです。しかし、中古車の場合、売り手だけがその車がレモンかピーチ（良い車）かを知っています。両者は「情報の非対称性」に直面します。一方は完全に情報を持っており、もう一方は少なくとも部分的にしか知らないのです。この非対称な情報はさまざまな問題を引き起こします。売り手が買い手よりも製品について多くのことを知っている場合、買い手は当然疑念を抱きます。「売り手は何を隠しているのか？私たちは騙されているのか？その車がそんなに素晴らしいなら、なぜ手放そうとしているのか？」その結果、買い手は非常に少ない金額しか支払おうとしないか、あるいは車の購入を完全に諦めてしまうかもしれません。しかし、アカロフはその問題がさらに波及する可能性があると理論化しました。私が自分の持っている中古車がピーチであることを知っていて、それを売ることにしたとしましょう。買い手は私を他の売り手と同じように扱い、私を疑いの目で見るのです。「このピンクという男は何を隠しているのか？彼は私たちを騙そうとしているのか？その車がそんなに良いなら、なぜ手放そうとしているのか？」その結果、売り手である私は車の本来の価値よりも低い価格で妥協することになります。または、売ることを諦めてしまうかもしれません。「不正な取引は正直な取引を市場から追い出す傾向がある」とアカロフは書いています。「悪い商品を良い商品として売ろうとする人々の存在は、正当なビジネスを追い出す傾向がある」とも述べています。そして、これは自動車だけに限ったことではありません。保険、信用、あるいは自分自身の労働にも同じ理屈が当てはまります。正直な売り手が市場から去ると、残るのは詐欺師やペテン師だけです。彼らは、安っぽい手法を使ってあなたにゴミを押し付けるような、押しの強いスーツを着た男たちです。嫌ですね。もちろん、個人や機関はアカロフの商業的な風景を少しでも和らげる方法を考案しています。売り手は商品に保証を提供します。ブランド名は品質の保証を提供します。立法機関は消費者を保護するために「レモン法」を制定します。しかし最も重要なのは、潜在的な購入者が警戒していることです。売り手が買い手よりも多くのことを知っている場合、買い手は注意しなければなりません。アメリカ、ヨーロッパ、アジアの人々が今日、ラテン語の単語を二つしか知らないのは偶然ではありません。情報の非対称性のある世界では、基本的な原則は「買い手注意（caveat emptor）」です。 アカーロフの挑発的な考察は、経済学者や他の人々が個々の取引や市場全体をどのように捉えるかを再考させるものでした。この例をモデルとして、もう一つの知的なエクササイズを試みてみましょう。情報の非対称性ではなく、買い手と売り手がほぼ同等の関連情報にアクセスできる情報の平等性に近い世界を想像してみてください。そうなった場合、何が起こるでしょうか？実際、その世界を想像するのはやめてください。あなたはその世界に生きています。では、中古車の話に戻りましょう。今日のアメリカでは、中古のニッサン・マキシマを購入しようとする見込み客は、売り手に接触する前に様々な関連情報を手に入れることができます。彼女はオンラインで、自宅の一定の半径内でその特定の車を提供している場所を見つけることができ、選択肢を広げることができます。彼女はソーシャルネットワークを活用したり、ウェブサイトを訪れたりして、各ディーラーの評判や過去の顧客が満足しているかどうかを調べることができます。個人の売り手については、検索エンジンでその人の信頼性を確認するのに15分もかからないでしょう。彼女はオンラインフォーラムを訪れて、現在のマキシマのオーナーがその車についてどう思っているかを確認することもできます。さらに、ケリー・ブルーブックやエドマンズ、AutoTrader.comをチェックして、中古のマキシマがどのくらいの価格で取引されているかを調べることができます。そして、気に入った車を見つけたら、その車の車両識別番号を使って、オンラインで事故歴や大規模な修理歴を調べることができます。もちろん、彼女は不正な売り手から完全に守られているわけではありません。しかし、もし彼女が不正行為に遭遇したり、不満を抱いたりした場合、近所の人に愚痴をこぼす以上のことができます。彼女は数百人のFacebookの友人や、全てのTwitterのフォロワー、そして彼女のブログの読者にそのことを伝えることができ、その中の誰かが彼女の話を自分のネットワークに広めるかもしれません。これにより、売り手が再び欺く能力が損なわれるのです。さて、中古車市場の現実を他のほとんどの市場に拡張してみましょう。今日の買い手は、多くの経済モデルが想定する理想的な意味で「完全に情報を持っている」わけではありません。しかし、彼らはかつてのように情報の非対称性の犠牲者でもありません。それが、最初のワードクラウドが間違っていない理由です。ただ、時代遅れなのです。販売が不快で、巧妙で、いやらしいものであるという信念は、その活動自体の性質よりも、販売が行われてきた長い間の、しかし急速に薄れている条件に関係しています。バランスは変わりました。もしあなたが買い手で、売り手と同じだけの情報を持ち、反論する手段も持っているなら、もはやあなたが唯一注意を払うべき存在ではありません。情報の平等性のある世界では、新しい指針は「売り手注意」ということになります。 「あなたのコワルスキーを見つける」 ジョー・ジラードは、まるでその二つ目のワードクラウドからパラシュートで降りてきたかのように、今日の午後あなたをシボレー・マリブに乗せるために何でもする準備ができています。彼は世界一のセールスマンです。私は彼がそう言ったから知っています。 彼は私に、彼の業績を証明するギネス世界記録の数ページを送ってくれました。それは大手会計事務所によって確認されたものでした。彼は、デトロイトのメロリス・シボレーで1年間に1,425台の車を販売しました。これらはフリートセールではなく、一台ずつの対面販売で、毎日数台を売り続けたのです。これは素晴らしい業績です。では、彼はどうやってそれを成し遂げたのでしょうか？彼の著書『誰にでも何でも売る方法』には、その秘密が明かされています。この本の表紙には「200万部印刷！」と書かれています。彼はその秘密を世界中のライブオーディエンスとも共有しています。「私のシステムを理解し、実行すれば、必ずあなたにも効果があると保証します」と彼は約束します。 その中心となるのが「ジラールの250の法則」です。これは、私たち一人一人が結婚式や葬式に招待できるほど親しい人が250人いるという考え方です。もしあなたが一人の人にアプローチし、彼女に好かれて商品を購入してもらえれば、彼女は自分の250人のサークルの他の人たちとあなたをつなげてくれるでしょう。その中の何人かも同じように行動します。そして、その影響力はどんどん広がっていくのです。ジラールは「観覧車の席をできるだけ多くの見込み客で埋める」ことを勧め、購入後はしばらくその人たちを観覧車から降ろし、その後は新たな販売を紹介してくれた場合に50ドルを支払うことで「バードドッグ」に変えるようにしています。「ジョー・ジラールが売ったシボレーは単なる車ではありません」と彼は書いています。「それは私と顧客、そしてその家族や友人、彼が働いている人々との間の全体的な関係です。」 残念ながら、ジラールがその関係を築くために推奨する多くの手法は、最初の言葉の雲にある不快な形容詞を招くものです。例えば、見込み客が最近どこかにバケーションに行ったと話すと、ジラールは自分もそこに行ったと言います。「その人が行った場所には、私も行ったことがあります。たとえその場所を聞いたことがなくても」と彼は書いています。「世の中には私のことを知っている人がたくさんいて、もしかしたら何百万もいるかもしれません。そして、何千人もの人が私から購入しています。彼らは私のことをよく知っていると思っていますが、実は私が彼らのことをよく知っているからです。彼らは私がイエローストーン国立公園に行ったと思っています。彼らは私がミシガン州トラバースシティ近くでサーモンを釣ったと思っています。彼らは私にセルフリッジ空軍基地の近くに住んでいるおばさんがいると思っています。」あなたはどれを選びますか？「不誠実」、「いやらしい」、あるいは「うんざり」。 ジラールはまた、見込み客にコールドコールする際の彼のお気に入りの戦術の一つを、長いが素晴らしい三段落で説明しています。それは電話帳から名前を選び、電話をかけることから始まります。すると女性が電話に出ます。「こんにちは、コワルスキーさん。こちらはメロリス・シボレーのジョー・ジラールです。ご注文いただいた車が準備できました」と私は彼女に伝えます。ここで注意が必要なのは、これはコールドコールであり、電話帳から分かるのはその人の名前、住所、電話番号だけだということです。このコワルスキーさんは私が何を言っているのか分かりません。「間違い電話ではないでしょうか。私たちは新しい車を注文していません」と彼女は言います。「本当にそうですか？」と私は尋ねます。「かなり確かです。夫が教えてくれたはずです」と彼女は答えます。「ちょっと待ってください」と私は言います。 「こちらはクラレンス・J・コワルスキーの家ですか？」 「いいえ。私の夫の名前はスティーブンです。」 「おっと、コワルスキー夫人、こんな時間にお邪魔して申し訳ありません。きっとお忙しいでしょう。」 しかし、ジラールは彼女を逃がさない。話を続けさせて、仕掛けを整える。「コワルスキー夫人、新しい車を探しているということはありませんか？」もし彼女がそうだと知っていれば、たぶん「はい」と答えるだろう。しかし、典型的な返事は「そうは思わないけど、夫に聞いてみないと」となる。これが私が探している答えだ。「ああ、彼にいつ連絡できますか？」彼女は「だいたい6時には帰ってきます」と言う。よし、欲しかった情報を手に入れた。「では、コワルスキー夫人、夕食の邪魔をしないなら、またお電話しますね。」彼女が「だいたい6時半頃に食事を始める」と言うのを待ち、感謝の言葉を述べる。そこから、ジラールは次のステージに進む。 「6時には何をしているか分かりますよね。」そう、正解です。「こんにちは、コワルスキーさん、こちらはメロリス・シボレーのジョー・ジラールです。今朝、コワルスキー夫人とお話しして、今の時間にお電話するように勧められました。新しいシボレーを探しているかどうかお伺いしたいのですが。」 「いいえ」と彼は言う。「まだその時期ではないです。」 そこで私は「では、いつ頃から新しい車を見始めると思いますか？」と直接聞く。彼は考え込んで答えるだろう。もしかしたら、ただ私を追い払いたいだけかもしれない。しかし、彼が言うことはおそらく本音だ。嘘を考えるよりも簡単だから。「6ヶ月後には必要になると思います」と彼は言い、私は「わかりました、コワルスキーさん。その時にまたご連絡しますね。ところで、今は何に乗っていますか？」と尋ねる。彼が教えてくれたら、私は感謝して電話を切る。 ジラールはコワルスキーさんの名前を記録し、彼に連絡するためのリマインダーをカレンダーに入れ、次の名前に移る。「簡単な相手の後には、コワルスキーがたくさんいる」とジラールは書いている。 ジラールが無知なコワルスキーを見つけて世界最高のセールスマンになり、今も営業スキルを教えていることは、情報の非対称性とそれが許す卑劣な戦術が生き続けていることを示しているように思える。しかし、ジョー・ジラールについて知っておくべきことがもう一つある。彼は1977年以降、実際には車を売っていない。彼は30年以上前にこの業界を辞め、他の人に販売方法を教えることに専念したのだ。（彼のオフィスから送られたデロイト・トゥーシュの監査報告書は1991年の日付で、1963年から始まる15年間の記録を確認している。）ジラールのテクニックは1970年代中頃には輝いていたかもしれない。しかし、2010年代中頃には、屋根裏に忘れ去られた古い箱の匂いがする。結局、今のコワルスキー夫人は仕事をしている。彼女の家庭には電話の着信番号表示機能があり、電話の侵入を防いでいる。そして、もしセールスマンが彼女の家族の防御を突破したとしても、彼女はすぐに彼を追い払うだろう。おそらくその後、彼の名前をグーグルで調べ、夜に受けた不気味な電話についてFacebookの友達に話すだろう。ある午後、私はジラールに電話をかけた。 彼が最後にショールームを指揮していた頃から、営業の世界がどのように変わったのかを尋ねると、彼は変わっていないと主張しました。インターネットの影響について尋ねると、「そんなのはゴミだ。そんなものは必要ない」と言いました。消費者が情報に簡単にアクセスできるようになった今、それは営業プロセスにどのように影響するのでしょうか？「まったく影響しない。唯一の方法は、私のやり方だ」と彼は言いました。彼は1970年代と同じように今日の市場で成功できるのでしょうか？「9ヶ月くれれば、私は世界を支配する」と自信満々に答えました。 公平を期すために言えば、ジラールが提唱する多くのことは依然として理にかなっており、持続的です。彼は販売後のサービスを強く支持しています。「サービス、サービス、サービス」と彼は会話の中で言いました。彼が言った中で、効果的な販売に関する最も明確な格言の一つは、「人々は自分が好きな相手から公正な取引を望んでいる」というものでした。しかし、彼の世界観や戦術は、戦争が終わったという知らせを受け取らずに孤島で戦い続ける兵士の古い映画のように見えます。 それに対して、タミー・ダーヴィッシュは全く異なる存在です。ジラールがデトロイトでシボレーを販売していた頃、ダーヴィッシュは小学校に通っていました。現在、彼女は東海岸最大の自動車ディーラーの一つであるダーカーズ・オートモーティブ・グループの副社長です。彼女の家を見れば、車業界が彼女にとって非常に良いものであったことがわかります。私が彼女と一緒に座ったのは、15000平方フィートの邸宅で、その玄関は素晴らしいバスケットボールコートとしても使えるほど広いです。ダーヴィッシュは肩を少し過ぎるダークヘアを持ち、小柄で親しみやすく、やや真剣な印象を与えますが、その真剣さは自然なもので、やや努力が必要な部分もあります。調査に参加した人々は、彼女を営業のイメージとして思い描くことはありませんでした。ダーヴィッシュは、父親がワシントンD.C.地域で自動車ディーラーを経営していたことから、古典的な方法で業界に入ってきました。ミシガン州ミッドランドのノースウッド大学で自動車マーケティングの学位を取得した後、彼女は最下層からスタートし、厳しい疑念に直面しました。彼女は20歳の女性で、しかもボスの娘という立場で、男性が多い業界に飛び込んだのです。最初の月には同僚を上回る販売を達成し、「今月の営業マン」に選ばれました。そして、2ヶ月目にも再びそれを成し遂げました。キャリアが始まったのです。約30年後、彼女は情報の非対称性の低下が彼女のビジネスをどのように変えたかを見てきました。昔は、顧客はディーラーを巡って情報を集めていました。「今では、そのほとんどが顧客が来る前に行われています。そして、多くの場合、彼らは私たちよりも多くのことを知っています」と彼女は言いました。「私が大学を卒業したとき、車の工場請求書は金庫に保管されていました。私たちは販売している車のコストを知らなかったのです。今では、顧客が私に教えてくれます。」 買い手が売り手よりも多くのことを知ることができるようになると、売り手はもはや情報の保護者や供給者ではなくなります。彼らは情報のキュレーターであり、明確化者となり、事実、データ、選択肢の雪嵐を理解する手助けをします。「顧客が何か質問を持っている場合、私は『Chevy.comに行こう』と言って、一緒に答えを見つけることができます」とダーヴィッシュは私に語りました。 彼女は、「車のディーラーに行くと、チェック柄のジャケットとポリエステルのパンツを期待する」と認めています。しかし、そのような疑わしいファッションの選択が時代遅れになったように、それに伴う不正な慣行も過去のものとなっています。実際、私たちが販売について信じている多くのことは、販売の本質からではなく、長い間人々が販売を行っていた文脈における情報の非対称性から生じています。その非対称性が減少し、バランスが取れれば、すべてがひっくり返ります。例えば、DARCARSは、悪い習慣を身につけたり、古い考え方を持った経験豊富な営業マンをほとんど雇わないという独自の方針を持っています。同様に、ダーヴィッシュは、多くの営業トレーニングプログラムが「少し機械的」であり、人々を暗記したスクリプトをその場で唱え、顧客を決断に追い込むロボットにしてしまうリスクがあると考えています。「私たちは彼らを招き入れ、営業だけでなく、顧客サービスやソーシャルメディアについても話す1週間のトレーニングコースを提供します。」何よりも、この変化した環境で効果的な人材に求められる資質は、過去のスムーズなトークや背中を叩くようなスタイルとは異なります。ダーヴィッシュが最も重視する資質は、粘り強さと、言葉の雲には現れなかった「共感」です。「人に思いやりを持たせることはできません」と彼女は言いました。彼女にとって理想的な営業マンとは、「もしそこに自分の母親が座ってサービスを受けたり車を買おうとしていたら、どんな決断をするだろうか？」と自問する人たちです。それは高尚に聞こえます。そして、たぶんそうなのかもしれません。しかし、今日では、それが車を売る方法なのです。ジョー・ジラードは、私たちが「買い手注意」の原則に従わなければならなかった理由の一つです。タミー・ダーヴィッシュは生き残り、繁栄しています—なぜなら彼女は「売り手注意」の原則に従っているからです。情報の非対称性の低下は、すべての嘘や詐欺、その他の不正行為を終わらせたわけではありません。ウォール街やシティ、香港からの最新の金融の不正行為を一目見るだけで、その不幸な事実が確認できます。製品が複雑で（クレジットデフォルトスワップなど）、利益の可能性が巨大な場合、一部の人々は情報の不均衡を維持しようとし、他の人々は明らかな欺瞞を選ぶでしょう。それは変わりません。欠陥のある人間がこの地球を歩いている限り、「買い手注意」は有用な指針であり続けます。私はこの原則を守っています。あなたも守るべきです。しかし、誰かが低い道を選ぶからといって、多くの人がそうするわけではありません。売り手がもはや情報の優位性を持たず、買い手が反論する手段と機会を持つとき、低い道は危険な道となります。「売り手注意」は車の販売を超えて、他者を動かすほとんどの出会いを再形成します。旅行を考えてみてください。昔、つまり15年前、旅行代理店は情報の独占を維持しており、不正な業者は顧客に対して過剰請求や不当な扱いをすることができました。しかし、今は違います。今日では、ノートパソコンを持った母親が、プロとほぼ同じように航空運賃、ホテル料金、レビューにアクセスできるのです。 仕事のために自分を売り込むことを考えてみてください。自分に関するすべての情報をコントロールすることはもはやできません。履歴書に選んで含める情報もあれば、そうでない情報もあります。今日では、企業は履歴書を確認するだけでなく、CNNが指摘するように、「あなたのLinkedInやFacebookのプロフィールを見たり、ブログの詳細を読み、Googleであなたについての情報を探し出したりします。良い情報も悪い情報も、すべて一度に。」[9] 新しい「売り手注意」のルールは、急成長している教育・医療分野にも適用されます。現在、インターネットにアクセスできる意欲的な高校生は、ペロポネソス戦争の原因やデジタル映画の作り方について、教師よりも多くのことを知っている可能性があります。かつて専門知識の帝王として見られていた医師たちは、今や自分の病気について調査し、研究結果や治療法を持参する患者に出会うことがあります。今日の教育者や医療専門家は、情報の非対称性がもたらしていた半ばの敬意に頼ることができなくなっています。バランスが逆転すると、彼らの行動や方法も変わらざるを得ません。教育・医療分野よ、注意せよ。 二つの土曜日の物語 スティーブ・ケンプはスーツを着た中古車販売業者です。彼のビジネス、SKモーターズ（「みんなが乗れる場所！」）は、メリーランド州ラナムの色のない場所にあり、ローラーリンクやグレースバプテスト教会の近くに位置しています。ケンプは昔ながらのビジネスマンで、陽気で顔色の良い体格の良い男性で、地元のロータリークラブに所属し、近所の学校の「今月の教師」に無料の車両洗浄サービスを提供しています。SKモーターズは、昔ながらの場所です。約50台の中古車（メルセデス・ベンツSLからヒュンダイ・エラントラまで）の在庫が、スターターフラッグで囲まれたアスファルトの駐車場に並んでいます。駐車場の端には、オフィスとして機能するコンパクトな一階建ての五部屋の建物があります。ある晴れた土曜日の朝、二人の販売員、フランクとウェインが前室でコーヒーを飲みながら、週で最も忙しい日を迎える最初の顧客を待っています。フランクは74歳の穏やかな口調のアフリカ系アメリカ人男性で、見た目は55歳です。彼は1985年から車を販売しています。ウェインは同じくらいの年齢で、白人で気難しく、野球帽とチェックのシャツを着ています。そこに、パーカーを着た喫煙者の男性と、ひょろひょろの20代の息子が車でやってきます。息子は勇敢にひげを生やし、地元の電力会社の名前が入ったジャケットを着ています。若者は車が必要です。彼は3年落ちのニッサン・アルティマに感心しますが、16,500ドルの価格が手が届きません。そこで、11万7000マイル走行の1993年製フォード・エスコートを選びます。フランクが助手席に乗り、彼はその車を試乗します。そして、取引をするために前室に戻ります。彼はクレジット申請書に記入します。スティーブの右腕であるジミーが申請書を受け取り、会社の二台のコンピュータの一台があるオフィスに向かい、クレジットチェックを行います。結果は衝撃的です。レポートはまるで犯罪歴のように見えます。 若い顧客は、数多くの債権回収の経験を持っています。彼は、SKモーターズから購入した車を含む複数の車を差し押さえられたこともあります。フランクがスティーブを呼び寄せます。二人は簡単に相談し、スティーブが部屋に入ってきます。「今、ウディヤイフの段階に来ている」と彼は私にささやきます。え？「もしこれをしたらどうする？もしあれをしたらどうする？」と再びささやきます。スティーブは、若い男性が1,500ドルの頭金を支払うなら、SKの標準金利24％で、車に追跡装置を付けたローンを提供する意向があります。もしそれが条件だったらどうする？その男性は頭金を用意できないため、去ってしまいます。さらに二人の顧客が来ますが、どちらも真剣ではありません。昼食の最中に、カウボーイハットをかぶり、ジャックダニエルのロゴが入ったジャケットを着た背の高い男性が現れます。彼は安い車を探しており、見つけたのは3,700ドルの焼きオレンジ色のアキュラです。彼とフランクは試乗を行い、戻ってくると彼は購入の準備が整っています。フランクはあまり多くを語らず、ただ邪魔をしません。価格を3,200ドルに交渉し、カウボーイハットの男性は車を運転して去っていきます。午後1時、SKモーターズはその日の初めての販売を達成しました。午後2時には、ウェインがデスクで眠り込んでいます。午後4時頃、スティーブは70,000マイル走行した2003年製ダッジ・ストラタスを、ティーンエイジャーの息子のために車が必要な女性に売ります。その日の営業が終わる頃には、SKモーターズは2台の車を販売しています。 別の土曜日、私は別の中古車販売店、メリーランド州ロックビルにあるカーマックスのオートスーパーストアに向かいます。SKモーターズから約30マイル離れた場所にあり、形態的には光年の差があります。この場所には、SKが販売していた車よりも多くの車が顧客用駐車場に停まっています。車両のコレクションは、空港の駐車場のように見えるブロックサイズのアスファルトのストレッチに広がっており、道を見つけるためのセクションがアルファベットで指定されています。メインオフィスの中は、低電力の株式市場のフロアのように賑わっています。デスクが二十数台、四十人以上の販売員、たくさんの顧客がいます。しかし、最大の違いはサイズや騒音ではありません。それは情報です。SKモーターズのその土曜日、訪問前に価格、競合の取引、車の品質について基本的なリサーチすら行っていない顧客は一人もいませんでした。ここでは、約半数の顧客が自宅から持参した印刷物を握りしめています。他の人たちはスマートフォンやiPadを操作しています。まだアクセスが必要な人は、カーマックスが用意したコンピュータのバンクを利用できます。SKモーターズは、選択肢が限られ、信用が大きく損なわれているため、監視装置や高金利を受け入れる顧客にサービスを提供していますが、情報の非対称性から利益を得ることができます。一方、カーマックスはその逆に基づいてビジネスモデルを構築しています。この会社は1993年にアメリカ人が中古車を購入する方法を再発明することを目指して設立されました。二十年後、カーマックスはフォーチュン500企業となり、毎年40万台以上の車両を販売し、年間収益は90億ドル以上に達しています。 最初のワードクラウドを生み出した慣習を覆すために、例えば、各車両に対して一定の価格を設定し、交渉は不要としました。これにより、顧客はより情報を持った売り手に対して値切られることへの恐怖が軽減されます。また、CarMaxの販売員は、スーツとネクタイではなく、会社のロゴが入った青いポロシャツを着ていることが多く、給与は完全にコミッションによって支払われます。しかし、そのコミッションは車の価格に基づいていません。予算に合った車を売っても、高級車を売っても同じコミッションが得られます。これにより、押し売りの営業マンが自分の利益のために車を買わせようとする恐れが和らぎます。最後に、CarMaxは情報を豊富に提供します。顧客は自分で車両の状態や履歴に関するレポートを見つけることができるため、CarMaxはそれを無料で提供します。また、品質に関する懸念に対処するために、保証や認証、保証書を提供しています。最も明確な例は、店舗に入ると目に入ります。各販売員は小さなデスクに座っており、販売員は一方の側に、顧客はもう一方の側にいます。各デスクにはコンピュータもあります。通常の設定では、売り手はコンピュータの画面を見て、買い手はコンピュータの背面を見ます。しかし、ここではコンピュータはどちらの当事者の前でもなく、横に配置されており、画面が外向きに向いているため、買い手と売り手の両方が同時に見ることができます。これは情報の対称性を象徴する光景です。交渉なし、透明なコミッション、情報を持った顧客。再び、すべてが非常に先進的に聞こえます。そして、確かにそうかもしれません。しかし、この新しいアプローチが存在する理由はそれだけではありません。 その理由はこうです：私がSKモーターズで過ごした土曜日、1日で来店した顧客は合計8人でした。一方、CarMaxの土曜日には、最初の15分でそれ以上の顧客が来店しました。見てきたように、売り手の注意も重要になっています。伝統的な販売でも非販売の販売でも、低い道は今や通りにくくなり、高い道—誠実さ、率直さ、透明性—がより良く、より実用的で長期的なルートとなっています。しかし、私たち全員が販売に関わっているという考えは、いくつかの神話のためにまだ一部の人々には受け入れがたいものです。最初の神話は「愚か者の神話」です。「私たちは天才にあまり関心を持っていないようです」と、Fuller Brush Companyの創設者アルフレッド・フラーは彼の営業チームについて書いています。この神話によれば、賢い人々はエンジニアや弁護士になるために去り、IQのベルカーブの下位に位置づけられた人々が販売に向かうことになりますが、販売ははるかに少ない認知能力を必要とするというものです。実際はそうではありません。この本の第2部と第3部で見られるように、単純で取引的なタスクが自動化され、情報の対称性が情報の非対称性に取って代わると、人を動かすことはより洗練されたスキルに依存し、家を設計したり、CTスキャンを読んだり、本を書くのと同じくらいの知性と創造性を必要とします。 第二の誤った信念、そして一部の人々が営業を軽蔑する理由の一つは、「金儲け主義者」という神話です。効果的であるためには貪欲でなければならず、成功するための最良（そしておそらく唯一）の方法は、コインで動く販売機になることだという考え方です。しかし、これは必ずしも正しくありません。まず第一に、教育や医療などの分野における「非営業的な販売」は、現金とは無関係です。また、かなりの研究が示すところによれば、伝統的な営業職においても、大多数の人々にとってお金は原動力ではありません。さらに、第9章の最後にあるサンプルケースでお読みいただけるように、いくつかの企業は実際に手数料を廃止し、お金の重要性を低下させることで売上を増加させています。最後に、多くの人々—私自身もこの本の研究を始めるまではそうでした—は「生まれ持った才能」という神話を信じています。営業の才能を持っている人もいれば、そうでない人もいます。人を動かすことに生まれつき優れたスキルを持っている人もいますが、残りの私たちは運が悪いというわけです。ここで私たちは逆説に直面します。「自然な」営業マンはいません。なぜなら、私たち全員が本来は営業マンだからです。人間である私たち一人一人には、他者を動かす本能が備わっており、つまり誰でも他者を動かす基本を習得することができるのです。この本の残りの部分では、その方法をお教えします。 *1 ジラードと彼のオフィスは、対面インタビューのいくつかのリクエストを断りました。*2 この見解の素晴らしい例の一つが、漫画「ディルバート」とその登場キャラクター「営業のケニー」です。あるエピソードで、彼とディルバートは会社の最大の見込み客に会うために出かけます。車に乗り込むと、ケニーは「道中で我々の製品の技術仕様を全部教えてくれ。準備しておきたいから」と言います。ディルバートは「我々の製品はベージュ色で、電気を使う」と答えます。するとケニーは「うわっ！脳がオーバーロードだ！」と叫びます。 第2部 どうやって「調和」を図るか 1992年の映画『グレンガリー・グレン・ロス』は、デイヴィッド・マメットの同名のピューリッツァー賞とトニー賞を受賞した戯曲に基づいています。4人の小物営業マンが、ミッチとマレーという不動産会社の薄汚れたシカゴのオフィスに住んでいます。彼らは最近苦戦しており、暗く雨に濡れた夜、ダウンタウンの上司たちは、冷酷な捕食者であるブレイクを派遣して彼らを奮い立たせようとします。映画の中での壮大なシーンの一つで、若きアレック・ボールドウィンが演じるブレイクは、中年の男性たちに営業の仕方を教えます。彼の指導は軽蔑から始まり、彼らの男らしさを疑問視し、罵詈雑言を浴びせます。その後、恐怖に移ります。「今月の営業コンテストに少し追加があります」と彼は言います。「皆さんご存知の通り、1位の賞品はキャデラック・エルドラドです。2位の賞品を見たい人は？」彼はパッケージを持ち上げます。「2位の賞品はステーキナイフのセットです。」彼は一時停止します。「3位は解雇です。わかりますか？」ブレイクはその後、古典的な営業トレーニングで彼の演説を締めくくり、緑の黒板をひっくり返し、アルファベットの最初の3文字を書いたところを指さします。「A-B-C」と彼は説明します。「A—常に。B—存在する。C—クロージング。常にクロージング。常にクロージング。」 「常にクロージングを心がける」というのは、営業の基本中の基本です。成功した営業マンは、どんな種のハンターと同様に、獲物を追い続けることを決してやめません。彼らの発言や行動はすべて、単一の目標に向かっています。それは、取引を結論に導くこと—あなたの結論に導くこと—であり、ブレイクが言うように、テーブルの向こうにいる相手に「点線の上にサインをさせる」ことです。常にクロージングを心がけましょう。そのシンプルさは理解しやすく、記憶に残りやすいものです。また、これは建設的なアドバイスでもあり、売り手が取引の始まりや中間にあっても、終わりに焦点を当て続ける手助けとなります。しかし、このアドバイスの効果は薄れつつあります。なぜなら、それが依存する条件が変わりつつあるからです。私たちの中で営業をしているのが一部の人だけであり、買い手が選択肢や情報の非対称性に直面しているとき、「常にクロージングを心がける」というのは理にかなったアドバイスです。しかし、全員が営業をしていて、誰もが大きな情報の優位性を持っていないとき、ブレイクの処方箋は、ミッチとマリーのオフィスに散らばる電動タイプライターやロロデックスカードと同じくらい時代遅れに思えます。変化した条件には、新しいナビゲーションが必要です。そこで、第二部では、他者を動かすための新しいABCを紹介します。 A—調和 B—浮力 C—明確さ 調和、浮力、明確さ。この三つの特性は、豊富な社会科学研究から生まれたもので、21世紀の新しい環境で人々を効果的に動かすための新たな要件です。この章では、まずA—調和について取り上げます。この特性を理解するために、別の文字について考えてみましょう。 力、共感、そしてカメレオン 今、少し時間を取ってください。そして、もし誰かがあなたのそばにいるなら、その人に丁寧に30秒の時間をお願いしてみてください。次に、その人に次のことをお願いしてみましょう。「まず、利き手でできるだけ早く5回指を鳴らしてください。それから、再びできるだけ早く、利き手の人差し指を使って、額に大文字のEを描いてください。」本当にやってみてください。お待ちします。（もし一人なら、このエクササイズをポケットにしまって、次の機会に試してみてください。） さて、あなたの相手が描いたEの形を見てみましょう。それは上のどの写真に似ていますか？その違いは一見無害に思えるかもしれませんが、相手の額にあるEは、その人の心の窓を提供します。もしEが左側のものに似ているなら、その人は自分が読めるように描いたということです。右側のものに似ているなら、あなたが読めるように描いたということです。1980年代半ば以来、社会心理学者たちはこの技法—Eテストと呼ばれるもの—を用いて、「視点取得」を測定しています。他者を含む異常または複雑な状況に直面したとき、私たちはどのように状況を理解するのでしょうか？自分自身の視点だけで考えるのでしょうか？それとも、「自分の経験から一歩外に出て、他者の感情、知覚、動機を想像する能力を持っている」のでしょうか？ 視点を持つことは、他者を動かすための第一の重要な資質の中心にあります。調和とは、自分の行動や考え方を他の人やその場の状況と調和させる能力です。これはラジオのダイヤルを操作することに例えられます。状況に応じて周波数を上下に動かし、たとえその信号がすぐには明確でない場合でも、何が伝えられているのかを捉える能力です。研究によれば、効果的な視点を持つこと、他者と調和することは、三つの原則に基づいています。 1. 力を減らすことで力を増す。数年前、ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院のアダム・ガリンキーが率いる社会科学者のチームが、視点を持つことと権力の関係を探る興味深い研究を行いました。彼らは参加者を二つのグループに分け、重要な実験の直前にそれぞれが経験したことの違いだけがありました。一方のグループは力を感じさせる一連のエクササイズを行い、もう一方は力の欠如を強調する異なる活動を行いました。 その後、研究者たちは各グループの参加者にEテストを実施しました。結果は明白でした。「高い権力を持つ参加者は、低い権力を持つ参加者のほぼ三倍、自分中心の『E』を描く可能性が高かったのです。」つまり、少しでも権力を感じた人々は、他者の視点に調和する可能性が低く（あるいはその能力が低く）なるということです。 次に、自分自身に別のテストをしてみてください。誰かの額を必要としないテストです。あなたと同僚のマリアが、マリアの友人ケンに勧められた高級レストランに行ったと想像してください。その体験は最悪でした。料理はまずく、サービスもひどい。翌日、マリアはケンに「レストランについて、素晴らしかった、ただ素晴らしかった」とだけ書かれたメールを送ります。このコメントをケンはどのように解釈すると思いますか？彼はそのメールを誠実だと考えるでしょうか、それとも皮肉だと考えるでしょうか？少し考えてから、先に進んでください。 関連する実験で、ガリンキーと彼のチームはこのシナリオのバージョンを使って、権力と視点を持つことを別の角度から調べました。そして、Eテストで明らかになったのと同様の結果を見つけました。権力を持つ参加者は一般的に、ケンがそのメールを皮肉だと考えていると信じていましたが、権力を持たない参加者は彼がそれを誠実だと予測しました。どちらが正しいのでしょうか？おそらく、権力を持たないグループが正しいでしょう。ケンはディナーで何が起こったのか全く知らないことを思い出してください。マリアが慢性的に皮肉な人でない限り（実験ではその証拠はありませんでした）、ケンには友人の不誠実を疑う理由はありません。彼がマリアのメールに皮肉を読み取ったと結論づけるのは、ケンが持っていない「特権的な背景知識」に依存しています。研究者たちが結論づけるように、「権力は個人が自分の視点に過度に依存し、他者の視点に十分に調整しないことを引き起こします。」 これらの研究の結果は、より大きな研究の一部として、単一の結論を示しています。それは、権力と視点取得の間には逆の関係があるということです。権力は、適切な位置からあなたを逸脱させ、受け取る信号を混乱させ、明確なメッセージを歪め、より微妙なメッセージを隠してしまうことがあります。これは他者を動かす方法を理解する上で非常に重要な洞察です。売り手がすべてのカードを持っている場合、たとえば、電子機器店の販売員や、学位が飾られたオフィスにいる医師であっても、他者の視点を理解する能力はあまり重要ではありません。彼らの情報の優位性—それが時計ラジオの信頼性であれ、ライム病の患者の経験であれ—は、権威を持って指揮する能力を与え、時には強制や操作を行うことさえ可能にしました。しかし、その情報の優位性が衰えるにつれて、かつて与えられていた権力も衰退しました。その結果、他者を動かす能力は、権力の逆に依存するようになりました。それは、他者の視点を理解し、彼の頭の中に入り込み、彼の目を通して世界を見ることです。そして、それをうまく行うためには、ミッチとマレーの「常にクロージング」セールススクールから追放されるような立場から始める必要があります。つまり、自分が権力を持っていない立場にいると仮定することです。これにより、相手の視点をより正確に把握でき、それが結果的に相手を動かす助けになります。ただし、誤解しないでください。他者を動かす能力は、押しに弱くなったり、聖人のような無私の姿勢を示したりすることを求めるものではありません。調和はそれよりも複雑であり、次の原則がそれを示すことになります。 2. 心だけでなく頭も使う。社会科学者たちは、視点取得と共感を兄弟のような関係と見なすことが多いです—密接に関連しているが、同一ではありません。視点取得は認知的な能力であり、主に考えることに関するものです。共感は感情的な反応であり、主に感じることに関するものです。どちらも重要ですが、ガリンキー、フランスのフォンテーヌブローにあるINSEADビジネススクールのウィリアム・マダックス、そして他の2人の同僚は、他者を動かす際にどちらか一方がより効果的であることを発見しました。2008年の実験では、研究者たちはガソリンスタンドの売却に関する交渉をシミュレーションしました。この交渉は、多くの実際の交渉と同様に、一見障害のように見える状況を呈しました。買い手が支払う最高価格は、売り手が受け入れる最低価格よりも低かったのです。しかし、当事者たちは、もしそれが表面化すれば、双方が受け入れられる取引につながる他の共通の利益を持っていました。 交渉者のうち、3分の1は相手がどのように感じているかを想像するよう指示され、別の3分の1は相手が何を考えているかを想像するよう指示されました。（残りの3分の1は、一般的な指示を受けた対照群でした。）結果はどうなったのでしょうか？感情を理解しようとしたグループは対照群よりも多くの取引を成立させました。しかし、視点を取ることに焦点を当てたグループはさらに良い結果を出しました。彼らの76％が、双方が満足できる取引を成立させることができたのです。別の交渉状況でも同様のことが起こりました。今回はリクルーターと求職者の間で、より複雑で対立する問題が絡んでいましたが、再び視点を取ることに成功したグループが最も良い結果を出しました。ガリンスキーとマダックスは、「相手の視点を取ることは、より大きな共同の利益と、より有利な個々の成果を生み出した...視点を取る人々は、自己の物質的利益を犠牲にすることなく、最高の経済効率を達成した」と述べています。一方、共感は効果的ではあるものの、創造的な解決策や自己利益を見つける上で時には障害となることもあるとされています。 伝統的な販売や非販売の営業は、協力と競争、集団の利益と個人の利得といった相反する命令が絡むことが多いです。過度に押し進めることは逆効果であり、特に「売り手注意」の世界ではそうです。しかし、深く感じすぎることも必ずしも解決策ではありません。なぜなら、自分の利益を犠牲にしてしまう可能性があるからです。視点を取ることは、両者の間の適切な調整を可能にし、双方がより良い結果を得られるようにするようです。共感は持続的な関係を築き、対立を和らげるのに役立ちます。ある著名な医師によれば、医療の現場では「医療ミスが少なく、患者の結果が良く、患者の満足度が高く...医療過誤の訴訟が少なく、医師が幸せである」とされています。共感はその価値と美徳を持っていますが、他者を動かすことに関しては、視点を取ることの方がより効果的です。研究者たちが言うように、最終的には「相手の頭の中に入る方が、自分の心の中に入れるよりも有益です」。 この調和の第二の原則は、個人がグループや状況、文脈から切り離された孤立した存在ではないことを認識することも意味します。それには、人々自身だけでなく、彼らの関係や他者とのつながりに対しても視点を取る力を訓練する必要があります。この15年間で、社会ネットワーク分析という研究分野が登場し、これらのつながりや関係、情報の流れを明らかにしています。しかし、ほとんどの営業状況では、社会ネットワーク分析者が使用するような深い研究や高価なソフトウェアの贅沢はありません。したがって、GPSのような指示に頼るのではなく、自分たちの直感的な感覚を頼りにする必要があります。 ウェイターやウェイトレスの世界では、このような調和を「目を持つ」または「テーブルを読む」と呼びます。これは、サーバーがグループのダイナミクスを迅速に解釈し、それに応じて自分のスタイルを調整することを可能にします。他者を動かす世界では、私はこの能力を「社会的地図作成」と呼んでいます。これは、状況を把握し、人々の関係を頭の中で地図として描く能力です。「私はすべての営業の場面でこれを行います」と、最近IBMに買収されたトロントの成功した企業Varicent Softwareの創設者ダン・シマーマンは言います。「私にとって、意思決定に関与する主要なプレーヤーを理解するだけでなく、それぞれのバイアスや好みを理解することが非常に重要です。メンタルマップは全体像を提供し、適切な関係に時間、エネルギー、努力を正しく配分することを可能にします。」社会的地図作成—頭の中でその地図を描くこと—は、プロセスの中で重要なプレーヤーを見逃さないことを保証します、とシマーマンは言います。「メアリーに売り込むのに1年かけたのに、デイブが意思決定者だったと知るのは最悪です。」 とはいえ、調和は単なる認知的な演習ではありません。それには身体的な要素もあり、これが私たちの調和の第三の原則を示します。 3. 戦略的に模倣する。人間は自然な模倣者です。私たちは無意識のうちに、他の人がすることをよく真似します—彼らの「アクセントや話し方、表情、行動、感情的反応」を反映します。話している相手が腕を組むと、私たちも同じようにします。仲間が水を一口飲むと、私たちもそうします。このような模倣に気づくと、私たちはしばしばそれを良く思わないことがあります。「猿真似」と鼻を鳴らしたり、他人の行動を「真似る」人や言葉を「繰り返す」人を軽蔑したりしますが、こうした行動が人間の尊厳を下げるかのように思われます。しかし、科学者たちは模倣を異なる視点で捉えています。彼らにとって、この傾向は深く人間的であり、社会的な接着剤として機能し、信頼のサインでもあります。それでも、彼らもまたそれに非人間的なラベルを付けます。彼らはこれを「カメレオン効果」と呼びます。 受賞歴のある研究で、ガリンスキーとマダックス、スタンフォード大学のエリザベス・マレンは、模倣が調和を深め、他者を動かす能力を高めるかどうかをテストしました。彼らは前回の研究と同じシナリオ—ガソリンスタンドでの販売や求職者とリクルーターの交渉—を使用しましたが、新たな次元を加えました。演習が始まる5分前に、一部の参加者には「重要なメッセージ」が届き、課題を遂行するための追加の指示が与えられました： 成功する交渉者は、より良い取引を得るために交渉相手の仕草を模倣することを勧めています。たとえば、相手が顔をこする時、あなたもそうすべきです。相手が椅子に寄りかかるか前に傾くと、あなたも同じようにするべきです。ただし、相手があなたの行動に気づかないほどに微妙に模倣することが非常に重要で、そうでなければこのテクニックは完全に裏目に出てしまいます。 また、模倣にあまり注意を向けすぎないようにしましょう。交渉の結果に集中できなくなってしまうからです。そのため、焦点を乱さない程度に一貫した微妙な模倣のバランスを見つけるべきです。「戦略的模倣」は効果的であることが証明されました。模倣するよう指示された参加者は、わずか5分の準備時間で驚くほどうまく模倣し、大きな効果を上げました。ガソリンスタンドのシナリオでは、「相手の仕草を模倣した交渉者は、両者に利益をもたらす取引を成立させる可能性が高かった」と報告されています。また、リクルーティングのシナリオでは、模倣を行った人たちが非模倣者よりも良い結果を出し、相手側に悪影響を及ぼすことなく成功しました。研究者たちはこの論文を「カメレオンは大きなパイを焼き、大きなピースを取る」と名付けました。 ガリンキーは、その理由を私たちの種としての根源にまで遡ります。私たちの脳は、周囲のほとんどが親族であり、信頼できる人々であった時代に進化しました。しかし、「グループのサイズが大きくなるにつれて、他の人々とのより洗練された理解と相互作用が必要になりました」と彼はインタビューで語っています。人々は信頼できる相手を見極めるために、環境の手がかりを探すようになりました。「その手がかりの一つは、私たちが他の人々と調和しているかどうかを無意識に認識することです。そして、そのための方法の一つは、相手の行動パターンを自分のものと一致させることです。」他者の仕草や声のパターンを合わせることは、相互理解のための基本です。 他の研究でも模倣の効果が示されています。例えば、オランダの研究では、注文を言葉通りに繰り返したウェイトレスは、言い換えたウェイトレスよりも70％多くのチップを得たことがわかりました。また、模倣を行ったサーバーと接した顧客は、より満足度が高いと報告しています。フランスの小売業者に関する研究では、店員の半数が顧客の表情や非言語的行動を模倣するよう指示され、残りの半数はそうではありませんでした。顧客が店員に助けを求めた際、模倣を行った店員から購入した顧客は約79％に対し、非模倣者からは約62％でした。さらに、模倣者と接した顧客は「店員と店舗に対してよりポジティブな評価を報告しました」。 デューク大学の実験では、インタビュアーが新しいスポーツドリンクを紹介した際、微妙に模倣された人々は、そのドリンクを購入すると言う可能性が高く、成功すると予測する傾向がありました。 視点を持つことや共感が兄弟のような関係であるのと同様に、模倣にはいとこがいます。それは「触れること」です。ここでの研究は、フランスの社会心理学者ニコラ・ゲゲンによるものが多く、同様に豊富です。 例えば、いくつかの研究によると、レストランのウェイターが客の腕や肩に軽く触れると、 diners（食事をする人たち）がより多くのチップを残すことが示されています。ある研究では、ナイトクラブで女性が、リクエストをする際に男性が軽く前腕に触れた場合、よりダンスをする可能性が高いことが分かりました。同様のことはナイトクラブ以外の場面でも当てはまり、男性が女性に電話番号を尋ねる際にも同じ結果が得られました（はい、両方の研究はフランスで行われました）。他の研究では、署名を集める人々が見知らぬ人に請願書に署名をお願いしたところ、約55％の人が署名しました。しかし、署名を集める人が一度上腕に触れた場合、その割合は81％に跳ね上がりました。触れることは、私たちのお気に入りの環境である中古車販売店でも役立つことが証明されました。販売員（全員男性）が見込み客に軽く触れた場合、その見込み客は触れなかった販売員よりもはるかに好意的に評価しました。もちろん、模倣や他者との調和行動は巧妙さを必要とします。人々が自分が模倣されていることに気づくと（これは実験では非常に稀でした）、逆効果になり、相手を遠ざけることがあります。他者の視点に寄り添うことは、見込み客が最近休暇を過ごした場所に行ったことを主張したり、彼女の故郷に住む叔父がいるといったことではありません。それは調和ではなく、嘘です。重要なのは、戦略的かつ人間らしくあること—人間らしさを持って戦略的であることです。グウェン・マーティンはそのことを理解しています。彼女はセールスパーソンとしてキャリアをスタートし、2007年にミネアポリスに本社を置く人材派遣会社「ナンバー・ワークス」を共同設立しました。この会社は、複雑なプロジェクトで支援が必要な組織に会計士や金融専門家を提供するもので、業界で最も急成長している企業の一つです。私が聞いたところによると、その理由の一つはマーティンのセールスの腕前です。ミネソタへの旅行中、そしてその後の電話インタビューで、他者を効果的に動かすために必要な資質について彼女に尋ねました。その時、私は上記の研究にまだ出会っていませんでした。彼女もそれについては何も知りませんでした。マーティンは、この文脈ではあまり耳にしない言葉「謙虚さ」を繰り返し使って私を驚かせました。「本当にこの分野で優れている人々に共通するのは謙虚さです」と彼女は言いました。「彼らは『私は小さな椅子に座っているので、あなたは大きな椅子に座ってください』という態度を取ります。」これは、力を減じることで視点を取ること、調和の第一のルールです。マーティンはまた、トップセールスパーソンは強い感情的知性を持っているが、その感情的なつながりに流されないと言いました。彼らは好奇心が強く、相手が考えていることの核心に迫る質問をします。それは、相手の心だけでなく頭にも入っていくこと、調和の第二のルールです。最も重要なのは、「あなたは、祖母と一緒にいるときでも、最近MBAプログラムを卒業したばかりの人と一緒にいるときでも、何らかの形で人々とシンクロし、つながることができなければなりません」と彼女は私に言いました。彼女はこの能力をどのように説明しているのでしょうか？ 「変に聞こえるかもしれませんが、私はこれを『カメレオンの能力』と呼んでいます。」と彼女は言った。 **アンビバートの利点** 外向的な人は、最も優れた営業マンです。その理由は、この性格タイプの教科書的な定義から明らかです。「外向性が高い個人は、社交的で、自己主張が強く、生き生きとしており、刺激を求める特徴があります。」他者を動かすためには、他者との交流が必要です。そして、内向的な人にとってはエネルギーを消耗させる社会的な状況を、外向的な人は楽しむのです。外向的な人は他人との関わりに慣れているため、要求をすることをためらわず、その自己主張は、見込み客に自社の広報会社を雇うよう説得する場合でも、電車で見知らぬ人に席を替わるよう頼む場合でも役立ちます。外向的な人は友好的で社交的であるため、関係を築くための活発な会話を始める可能性が高く、最終的にはそれが売上につながることもあります。最後に、外向的な人は本質的に刺激を求めるため、湧き上がるエネルギーや熱意は感染力があり、多くの影響力や説得力を生む要因となります。社交的で、自己主張が強く、生き生きとしており、刺激を求める：これは他者を動かすための理想的なプロフィールです。「営業マンは、私たちの文化における典型的な外向的な人を代表しています」と多くのアナリストは言います。これは西洋社会を形作る「外向的理想」の具現化です。外向的な人が営業職を追求することが多いのも、ほとんどの営業ガイドが外向性や社交性を称賛するのも、研究がマネージャーが営業チームを採用する際にこの特性を重視することを確認しているのも不思議ではありません。 外向的な人が最も優れた営業マンであるという考えはあまりにも明白であるため、私たちは一つの小さな欠陥を見落としてしまっています。それは、実際にそれが真実であるという証拠がほとんどないということです。社会科学者たちが外向性と営業成功の関係を調査したところ、その関連性はせいぜい薄弱であることがわかりました。たとえば、上司はしばしば外向的な人に高い評価を与えますが、いくつかの研究者は「外向性は営業成績と統計的に有意な関係がない」とし、「外向性は営業量とは関連していない」と報告しています。 最も包括的な調査の一つでは、3,806人の営業マンを対象にした35の別々の研究のメタ分析が行われ、外向性と営業の相関関係はほとんど存在しないことがわかりました。（正の相関関係は0から1のスケールで測定され、高い数字（たとえば0.62）は密接な相関を示し、0は全く相関がないことを示します。35の研究全体で、外向性と営業成績の相関関係はわずか0.07でした。） では、内向的な人—控えめで、カクテルパーティーよりも勉強室にいる方が居心地が良い人々—が他者を動かすのが得意なのでしょうか？全くそんなことはありません。実際、新たに出てきた研究の証拠は、もっと興味深いことを明らかにしています。 アダム・グラントはペンシルベニア大学のウォートン・スクールで経営学を教える教授であり、アメリカの若手社会心理学者の中でもトップクラスの一人です。彼の以前の研究では外向性を調査しており、販売と広く関連付けられている特性が、その分野での成功とはあまり関係がないことに興味を持ちました。そこで、彼はその理由を探ることにしました。 グラントは、自社製品を販売するコールセンターを運営するソフトウェア会社からデータを収集しました。彼はまず、300人以上の営業担当者に対して、社会科学者が人々の内向性と外向性のスペクトラム上の位置を測るために使用するいくつかの性格評価を完了するよう依頼しました。この特定の評価では、「私はパーティーの中心人物です」と「私は知らない人の前では静かです」といった文がリストされており、参加者は1から7のスケールで自己評価を行い、その結果が外向性の数値的な指標となります。その後、グラントは営業担当者の収益を次の3か月間追跡しました。 驚くことではありませんが、内向的な営業担当者は外向的な営業担当者ほどの成果を上げられず、平均して1時間あたり120ドルの収益を得るのに対し、外向的な同僚は125ドルを得ていました。しかし、彼らはもう一つのグループ、すなわち「アンビバート（中間的な性格）」には及びませんでした。アンビバートとは、過度に外向的でもなく、極端に内向的でもない人々のことです。1から7の内向性-外向性のスケールに戻ると、アンビバートはその中心に位置しています。彼らは1や2ではなく、6や7でもありません。グラントの研究では、これらの「ゴルディロックス」的な性格（あまり熱すぎず、あまり冷たすぎない）が、平均して1時間あたり155ドル近くを稼ぎ、他のグループを圧倒しました。実際、最高の平均収益を上げた営業担当者は1時間あたり208ドルで、外向性スコアは4.0、まさに中間点に位置していました。 さらに、グラントが3か月間の総収益を1から7のスケールでの従業員のスコアとプロットしたところ、明確で示唆に富んだパターンが見つかりました。実際、収益は4から4.5の間でピークに達し、内向的または外向的な極端な性格に向かうにつれて減少しました。外向性が最も高い人々は、内向性が最も高い人々よりもわずかに良い結果を出しましたが、どちらも中間的な性格の同僚には及びませんでした。「これらの発見は、最も生産的な営業担当者が外向的であるという長年の信念に疑問を投げかけます」とグラントは書いています。むしろ、過度に外向的であることは実際にパフォーマンスを損なう可能性があると、他の研究も確認し始めています。 例えば、最近のハーバード・ビジネス・レビューの2つの研究によると、営業のトップパフォーマーは平均以下の営業マンよりも社交的ではなく、最も社交的な営業マンはしばしば最も成績が悪いことがわかりました。ある大規模な欧米の顧客に関する研究によれば、営業マンの「最も破壊的な」行動は、情報不足ではなく、過度の自己主張と熱意が原因で顧客に頻繁に接触することだとされています。言い換えれば、外向的な人はしばしば自分自身につまずいてしまいます。彼らは話しすぎて、他人の意見を聞くことが少なくなり、その結果、他者の視点を理解する能力が鈍ります。自己主張と控えめさの適切なバランスを取れず、押し付けがましく見られ、人々を遠ざけてしまうこともあります。しかし、答えは反対側に振り切ることではありません。内向的な人には、逆の課題があります。彼らは始めるのがあまりにも恥ずかしく、締結するのがあまりにも timid です。最良のアプローチは、両端にいる人々が中央にいる人々を模倣することです。ある人が指摘したように、内向的な人は「観察することに特化している」のに対し、外向的な人は「反応することに特化している」と言えます。あらゆる種類の販売、伝統的な営業でも非営業的な販売でも、観察と反応の微妙なバランスが必要です。中間的な性格の人（アンビバート）は、そのバランスを見つけることができます。彼らはいつ発言し、いつ黙るべきかを知っています。彼らの幅広いレパートリーは、より多様な人々や状況と調和を達成するのを可能にします。アンビバートは、最も調和を取るのが得意なため、最も優れた営業マンです。ほとんどの人にとって、これは歓迎すべきニュースでしょう。第二のグラフの曲線の形を再度見てみてください。これは、一般の人々における内向的な人と外向的な人の分布をほぼ示しています。私たちの中には外向的な人もいれば、内向的な人もいます。しかし、ほとんどの人は中間に位置するアンビバートであり、周囲の人々と幸せに調和しています。ある意味で、私たちは販売するために生まれてきたのです。 ノート：このことに早くから気づいていた数少ない営業のプロの一人が、フラー・ブラシ・カンパニーの創設者アルフレッド・フラーです。「以前、私は営業マンを、ドアノブを魅了して真鍮磨きを買わせることができる話し上手だと想像していました」と彼は回想録に書いています。しかし、「フラー・ブラシ・マンは、漫画に描かれるような外向的な人ではありません。むしろ、彼はかなり恥ずかしがり屋であり、この特性を計算された自信で隠しています。」 調和を図るための会話の始め方を見つけましょう。人生のすべての良いこと—素晴らしいビジネス、素敵なロマンス、強力な社会運動—は、会話から始まります。1対1でお互いに話すことは、人間にとって最も強力な調和の形です。会話は、他者を理解し、他の種ができない方法でつながるのに役立ちます。しかし、特にあまり知らない相手との会話を始める最良の方法は何でしょうか？どのようにして相手をリラックスさせ、交流を促し、信頼関係を築くことができるのでしょうか？ 指針として、古典的なビジネス書『ビジョナリー・カンパニー』の著者ジム・コリンズを参考にしましょう。彼の好きな最初の質問は「どこから来ましたか？」です。この言い回しは、相手がさまざまな方法で答えることを可能にします。彼女は過去形で場所について話すかもしれません（「私はベルリンで育ちました」）、現在形で自分の組織について話すかもしれません（「私は千葉工業銀行から来ました」）、あるいは別の角度から質問にアプローチするかもしれません（「ロサンゼルスに住んでいますが、引っ越す予定です」）。この質問は私自身の行動にも影響を与えました。私は人々の職場での経験を聞くのが好きなので、よく「あなたは何をしていますか？」と尋ねます。しかし、何人かの人は自分の仕事が好きではないため、あるいは他人が判断するかもしれないと考えて、この質問に戸惑うことがあります。コリンズの質問はより友好的で、相手に寄り添ったものです。会話を閉じるのではなく、開くのです。そして、常に何かについての興味深い会話を引き起こします。 戦略的な模倣を実践しましょう。グウェン・マーティンは、優れた営業マンの特徴は「カメレオンのように」周囲の人々に合わせて自分の行動ややり方を調整する能力だと言います。それでは、どうすればその親切なトカゲのようになり、戦略的な模倣の技術を習得できるのでしょうか？三つの重要なステップは「観察する」「待つ」「減少させる」です。 1. 観察する。相手が何をしているかを観察します。彼はどのように座っていますか？足は組んでいますか？腕は？背もたれに寄りかかっていますか？片側に傾いていますか？つま先をタップしていますか？ペンを回していますか？彼の話し方はどうですか？速いですか？遅いですか？特定の表現を好みますか？ 2. 待つ。観察したら、すぐに行動に移らないでください。状況に呼吸をさせましょう。彼が背もたれに寄りかかっているなら、15秒数えてから、自分も寄りかかることを考えてみてください。彼が重要なポイントを述べたら、その主なアイデアを会話の少し後に言い返してみてください。ただし、これを何度も繰り返さないようにしましょう。これは模倣のポイントを積み上げる競争ではありません。 3. 減少させる。少し模倣したら、自分が何をしているかをあまり意識しないようにしてみてください。覚えておいてください：これは人間（あなたを含む）が自然に行うことなので、ある時点でそれは努力を要しないものに感じられるようになります。車の運転に似ています。最初に学ぶときは、意識的で慎重でなければなりません。しかし、ある程度の経験を積むと、本能で進むことができるようになります。ここでの目的は、偽りの自分になることではなく、戦略的に人間らしくいることです。「微妙な模倣は、魅力そのものの身体的なダンスとして、称賛の一形態として受け取られます」と『ニューヨーク・タイムズ』は指摘しています。「そのような称賛が取引を成立させない場合、顧客が購入しないだけかもしれません。」 椅子を引いてください。アマゾンの創設者ジェフ・ベゾスは、48年間で多くのことを成し遂げてきました。彼は小売業を再構築し、地球上で最も裕福な30人の一人となりました。そして、あまり大々的ではありませんが、彼は私が出会った中で最も優れた調整の実践の一つを普及させました。アマゾンは、ほとんどの組織と同様に、多くの会議を行っています。 重要な会議では、ベゾスは経営陣やマーケティングの専門家、ソフトウェアの技術者たちが座る椅子の他に、もう一つの空の椅子を用意しています。この椅子は、集まった人々に本当に最も重要な存在が誰であるかを思い出させるためのものです。それは顧客です。この空の椅子は、アマゾンのシアトル本社で伝説的な存在となっています。この椅子を見ることで、会議の参加者はその見えないけれども欠かせない存在の視点を考えるよう促されます。彼女は何を考えているのか？ 彼女の欲求や懸念は何か？ 私たちが提案しているアイデアについて彼女はどう思うだろうか？ この技法はシアーズで生まれたものですが、ぜひ試してみてください。プレゼンテーションを作成する際には、空の椅子が聴衆やその関心を象徴することができます。営業のための資料を集めるときには、相手が抱く可能性のある反論や質問を考える手助けになります。授業計画を準備する際には、空の椅子が生徒の視点を考えることを思い出させてくれます。他者に寄り添うこと、自分の視点を離れて相手の視点に入ることは、他者を動かすために不可欠です。人々の心の中に入り込むための賢く、簡単で効果的な方法は、彼らの椅子に座ることです。 内なるアンビバートを見つけましょう。ウォートンのアダム・グラントは、最も効果的な営業マンはアンビバートであり、内向性と外向性のスケールの中間に位置する人々であることを発見しました。あなたもその一人でしょうか？ 少し時間を取って確認してみてください。このリンク（http://www.danpink.com/assessment）にアクセスすると、社会科学者が内向性と外向性を測定するために使用する評価を再現しています。完了するのに約5分かかり、終わったら評価が得られます。もしあなたがアンビバートであることがわかったら、平均的であることをおめでとうございます！ 今のまま続けてください。外向性と判定された場合は、内向性のスキルを練習してみてください。例えば、発言を減らし、質問を増やすことです。主張したくなる気持ちを抑え、代わりに控えめにしましょう。最も重要なのは、話す時間を減らし、聞く時間を増やすことです。もし内向性であることが判明した場合は、外向性のスキルを身につけるよう努めてください。瞬間が訪れたときに躊躇しないように、「お願い」を事前に練習しておきましょう。おかしなように聞こえるかもしれませんが、意識的に笑顔を作り、姿勢を正す努力をしてください。たとえ不快でも、自分の意見を述べる勇気を持ちましょう。私たちの多くは、極端な内向性や外向性ではなく、中間に位置しています。それによって、状況に応じて柔軟に動き、アンビバージョンの隠れた力を発見することができます。 時間旅行者との会話をしてみましょう。第8章で紹介するキャシー・サリットは、俳優の即興力を高めるためのエクササイズを持っており、誰でも調和力を磨くのに役立ちます。彼女はこれを「時間旅行者との会話」と呼んでいます。特別な道具や設備は必要なく、少しの想像力と多くの努力があればできます。 次のように進めます： 数人を集めて、300年前の人が認識できないアイテムを考えてもらいます。例えば、信号機やテイクアウトのピザ、空港のセキュリティチェック機などです。それから、2人ずつのグループに分かれます。各ペアはアイテムを選び、一方は1700年代初頭の人の役を演じ、もう一方はそのアイテムを説明します。これは思ったよりも難しい作業です。300年前の人は私たちとは全く異なる視点を持っています。例えば、ドライブスルーで買ったビッグマックを説明するには、さまざまな基礎的な概念を理解する必要があります。自動車を所有すること、300年前には考えられないほどの肉を消費すること、会ったこともない人を信頼することなどです。「この演習は、あなたのメッセージの理解可能性に対する前提をすぐに挑戦します」とサリットは言います。「他者の世界観を考慮せざるを得なくなります。」これは、私たちが今もっと行うべきことです。 地図を描く。誰かの靴を履いて1マイル歩くには、時には地図が必要です。ここに、人々の出発点と行き先を示す2つの新しいバリエーションがあります。 1. ディスカッションマップ 次の会議では、コメントの雑音を切り裂くために、グループの社会的地図を明らかにするマップを使いましょう。会議に参加している各人の座っている位置を図に描きます。セッションが始まったら、最初に発言した人の名前の横にXをマークします。その後、誰かが発言するたびに、その名前の横にXを追加します。もし誰かが全体にではなく特定の人にコメントを向けた場合は、発言者から受取人への線を引きます。会議が終わると、誰が最も多く話したか、誰が参加していなかったか、誰が批判やお世辞の対象になっていたかが視覚的に表現されます。この方法は、ますます一般的になっている電話会議でも実施できます。（実際、誰もあなたを見ていないので、やりやすいです！）このページには例が示されており、イニシャルJWの人が最も多く話し、コメントの多くがABに向けられ、SLとKCはほとんど参加していないことがわかります。 2. ムードマップ 特定の状況の変化を把握するために、時間の経過とともにどのように変わるかをマッピングしてみましょう。例えば、他者を動かすことを目的とした会議では、セッションの最初のムードを記録します。1（否定的で抵抗的）から10（肯定的でオープン）のスケールで、温度はどのくらいですか？次に、会議の中間点だと思われる時点で、再度ムードをチェックします。改善しましたか？悪化しましたか？変わりませんでしたか？その数字も書き留めておきます。そして、最後にも同じことを行います。これを感情的な天気図と考え、状況が明るくなっているのか、嵐が近づいているのかを判断する手助けにします。調和を持っていれば、気象予報士でなくても風向きがわかります。 「鏡よ、鏡。」 あなたは、見た目や状況のわずかな変化にどれほど敏感ですか？このチームエクササイズは、変革管理のコンサルタントに人気のあるもので、あなたがその質問に答え、改善を始める手助けをします。グループを集めて、次のことを行うように指示してください。 1. パートナーを見つけ、30秒間顔を合わせて立ちます。 2. その後、背中を向けて立ちます。 3. 背を向けたら、それぞれが自分の外見の一つの要素を変えます。例えば、イヤリングを外したり、眼鏡をかけたり、シャツを出したりします。（重要：背中を向けるまで、何をするかは伝えないでください。）60秒待ちます。 4. 再び向き合い、あなたやパートナーが何が変わったかを見つけられるか確認します。 5. 同じ人ともう2回繰り返し、それぞれ新しい外見の変更を行います。終了したら、短いディスカッションを行います。どの変更に気づいた人が多かったですか？見逃した変更はありましたか？このエクササイズをうまく行うためには、最初から観察力と敏感さがどれほど重要だったでしょうか？この経験は、次回の同僚やクライアント、学生との出会いにどのように影響を与えるでしょうか？ 共通点を見つける。アリゾナ州立大学の社会心理学者ロバート・チャルディーニの研究によれば、私たちは好意を持つ人に説得されやすいことが示されています。そして、私たちが人を好む理由の一つは、その人が私たち自身を思い起こさせるからです。類似点を見つけることは、他者に対する感受性を高め、彼らがあなたに対しても感受性を持つ手助けになります。これはチームでうまく機能し、個人が後に自分自身で活用できる洞察を得られるエクササイズです。3人または4人のグループを作り、次の質問を投げかけてみてください。「私たちは他の人や全員と何が共通していますか？」表面的なことを超えて考えましょう。例えば、全員に弟がいるのでしょうか？ほとんどの人が昨年ディズニーの施設を訪れたことがあるのでしょうか？サッカーの熱狂的なファンやオペラ愛好家、アマチュアのチーズメーカーがいるのでしょうか？タイマーを5分に設定し、どれだけの共通点を見つけられるか試してみてください。驚くかもしれません。類似点を探すことは、「私もダックスフントを飼っている！」のように一見些細なことに思えるかもしれませんが、私たちはそれを「世間話」として軽視しがちです。しかし、それは間違いです。真の類似性は、人間関係の重要な形です。人々は共通の基盤を持つとき、より一緒に動く可能性が高くなります。 水曜日の朝、サンフランシスコの弁護士2人に約150ドル分のカーペットスイーパーと清掃用品を販売した翌日、フラー・ブラシのノーマン・ホールは商品を届けるために彼らのオフィスに戻ります。しかし、到着したとき、弁護士たちはまだ来ていませんでした。そこでホールと私は、建物の7階の隅にある休憩室に退避します。その部屋は、多くのオフィスビルに見られる攻撃的に一般的なタイプのスペースで、小さなキッチンが一つの壁に設置され、安っぽいテーブルが部屋の中央に安っぽい椅子に囲まれています。しかし、私たちには一息つく場所を提供してくれます。 私たちはそこに座り、ホールの人生についておしゃべりしながら、彼の顧客が現れるのを待っていました。そうすれば、彼は彼らに商品を渡し、日常業務に戻ることができるのです。会話を始めてから約30分後、廊下の向こうで働いている女性が休憩室に入ってきて、小さなコーヒーを淹れ始めました。彼女の背中が向いている間、ホールは人差し指を上げて、私たちの会話を中断して彼女と話を始めたいという合図を送ります。「そちらの新しいオフィスですか？」と彼が尋ねると、「はい、そうです」と彼女は頭を振り返りながら答えますが、体は動かしません。「私はここにいる二人の弁護士に何年も前からお世話になっています。自己紹介をしようと思っていたんです」とホールが言います。「あまり興味があるかどうかは分かりませんが、私はこの地域をほぼ40年も担当しています。」 女性は背中を向けたままで、感情のかけらもない声で「うん」と返します。「フラー・ブラシのことはご存知ですよね？」とホールが話を続けます。「ええ…私たちは…あの…」と彼女は答えます。彼女は不快そうで、明らかにこのやり取りは時間との競争になっています。ホールがセールストークに入る前に、彼女のコーヒーが淹れ終わるでしょうか？「必要ないと思います」と彼女は言います。 ポタポタ…ポタポタ…。ホールは「私は人に無理強いはしません」と彼女に安心させるように言います。声は落ち着いていて、時間は彼の味方です。ポタポタ…ポタポタ…。彼女は「うん、わかりました」と、会話を終わらせようとするような抑揚で言います。「ありがとう…」 ホールは無関心を装います。「私は家庭用カタログを持っています。それから、特定のオフィスに小さな清掃用品を供給しています。それが私がここにいる理由です」と彼は言います。彼女は振り向き、腕を組み、ホールとコーヒーの間で視線を交互に移します。ホールは、弁護士たちが彼の顧客で15年になること、そして彼が前日に注文したものを渡すのを待っていることを説明します。彼は再度、彼がこの地域で40年間働いていることを強調し、無理強いはしない、押し付けがましいセールスマンではない、ただ役に立つかもしれない商品があることを伝え、数分でそれについて話すので彼女の時間を無駄にしないと繰り返します。 ポタポタ…コーヒーが出来上がりました。「じゃあ…」と女性は言い、言葉を引き延ばして、明確な「ノー」を渋々「かもしれない」に変えます。「出るときに寄ってください。」 ホールは彼女の名前を尋ねます。彼女の名前はベスです。彼女は新しいコーヒーを持って退出します。部屋には静寂が広がります。ホールはベスが聞こえない距離に行くまで待ちます。そして、彼は休憩室のテーブル越しに私に身を寄せます。「これが、始まりなんだ」と彼は言います。 ノーマン・ホールは、金欠だったためフラー・ブラシの販売を始めました。ニューヨーク市で生まれた彼は、家庭を支えるロシア人の母と、出版会社の営業担当をしていたスコットランド人の父の息子です。ホールは子供の頃、子役としても活動していました。しかし、高校を卒業すると、医者になるつもりでコーネル大学に入学しました。「医学が自分に向いていないことはすぐに明らかになりました」と彼は私に語りました。「勉強よりも演技に多くの時間を費やしていました。」その後、彼はアメリカ陸軍に入隊しました。 海軍を退役した後、彼はニューヨーク市に戻り、本格的にプロの俳優を目指すことにしました。しかし、それは難しい道のりでした。安定した収入が必要だった彼は、父親の道を辿り、出版社の営業マンになりました。やがて彼はサンフランシスコに移り、ジャック・ケルアックやウィリアム・バロウズ、アレン・ギンズバーグを出版するグローブ・プレスの西海岸オフィスを開設しました。しかし数年後、そのオフィスは閉鎖され、ホールの結婚生活も破綻しました。彼はレストランを始めましたが、失敗し、貯金を使い果たしてしまいました。1970年代初頭、ホールは「最後の一ドルまで追い込まれていた」と語ります。「ファラーブラシの広告に応募したのは、すぐに現金が得られるからでした。」彼は初週に4回も辞めたいと思いました。営業の経験はあったものの、ドア・ツー・ドアの販売は特に厳しいものでした。拒絶は速く、激しく、しばしば無礼なコメントやドアを閉められる形でやってきました。しかし、辞めたいと思うたびに、サンフランシスコオフィスのベテラン営業マンの一人が彼を呼び止めました。その男、チャーリーという名前の彼は、「典型的なファラーブラシの男」でした。彼はホールを励まし、拒絶はプロセスの一部であり、「続けろ、続けろ」と言いました。 「神様、週の終わりには自分のために良い給料を得ていました」とホールは言います。ホールは続け、俳優としての挑戦を続けながら、他の収入源を探し続けました。「それは日々のことでした」と彼は言います。「しかし、約5年後、私はこれが私のキャリアであり、しっかりとやり遂げることに決めました。」 決して簡単なことではありませんが、彼を疲れさせるのは、髪ブラシや染み抜き剤のボトルをローラーコースターのような丘を上下に運ぶことでも、75歳の脚で1日5マイルを歩くことでもありません。それはもっと深いものです。毎日、彼が回る中で、ホールは「拒絶の海」と呼ぶものに直面します。 販売の世界の地図を描くと、最も目立つ地形的特徴は、その深く脅威的な海です。誰でも販売を行う際には、顧客に購入を促したり、同僚に変化を求めたりする際に、拒絶や拒否、否定の波に直面しなければなりません。その拒絶の海の中で浮かび続けるための方法が、他者を動かすための二つ目の重要な資質です。私はこの資質を「浮力」と呼びます。ホールはその典型です。最近の社会科学がそれを説明しています。そして、浮力の三つの要素を理解すれば（これは他者を動かす努力の前、最中、後に適用されます）、自分の人生に効果的に活用することができます。 前：疑問形の自己対話 ノーマン・ホールが言うには、販売の最も難しい部分は、彼の磨き上げられた靴がサンフランシスコの街に触れる前に起こります。「家から出て人々に向き合うことが最も厳しい挑戦です」と彼は言います。「それは、初めて対面する大きくて無名の顔のない人です。」 多くの営業や成功の専門家は、ホールのための標準的な解決策を提供します。それは、彼自身を奮い立たせることです。彼は、自分がどれほど素晴らしく、止められない存在であるかを思い出すための時間を取るべきだといいます。例えば、20世紀の営業アドバイスの基調を築いたオグ・マンディーノは、私たちそれぞれが「私は自然の偉大な奇跡だ」と自分に言い聞かせ、「私は世界が今までに知っている中で最高の営業マンになる」と宣言することを勧めました。ナポレオン・ヒルも、昨世紀のアメリカのベストセラー『思考は現実化する』の著者として、「営業の第一歩は自己暗示であり、営業マンが販売する商品やサービス、そして自分自身の販売能力に対する信念で自分の心を満たす原則である」と書いています。アメリカのアンソニー・ロビンズからイギリスのポール・マッケンナ、さらには世界中の営業トレーニングコースに至るまで、アドバイスは驚くほど同じです。「自分にできると言い聞かせなさい。」揺るぎない自信を宣言することは、拒絶の海の中で浮かぶための頑丈な筏を膨らませるのです。 しかし、社会科学は異なる、より微妙なことを示しています。私たち人間は常に自分自身に話しかけています。実際、自己対話を分類することも可能です。その中には「私は強い」「私はこれをやり遂げる」「私は世界最高の営業マンになる」といったポジティブなものもあれば、「私はこのレースを完走するには弱すぎる」「私は数学が得意ではない」「この百科事典を売るなんて無理だ」といったネガティブなものもあります。しかし、そのトークが自慢話であれ自己否定であれ、宣言的なものが多いです。つまり、何があるのか、何が起こるのかを述べています。しかし、あなたが従うべき例は異なるアプローチを取ります。その名はボブ・ザ・ビルダーです。もし過去15年間に幼稚園の子どもたちと接したことがなければ、簡単に説明しましょう。ボブは作業服を着てヘルメットをかぶったストップモーションアニメのキャラクターで、建設会社を経営しています。彼のテレビ番組は1999年にイギリスで始まり、現在は45か国の子どもたちを楽しませています。ボブは常に伝統的な営業や非営業の販売を必要とするような厄介な状況に直面しています。私たちと同様に、ボブも自分に話しかけます。しかし、ボブの自己対話はポジティブでも宣言的でもありません。彼は自分自身とチームを動かすために質問をします。「私たちはそれを直せるかな？」マンディーノ、ヒル、ロビンズ、マッケンナの信奉者たちは、この疑念の光が私たちの心の窓から差し込むことを許すことに震え上がるかもしれません。「自分の能力を疑うのか？」しかし、社会科学者たちはボブが正しいことを発見しています。確かに、ポジティブな自己対話は一般的にネガティブな自己対話よりも効果的です。しかし、最も効果的な自己対話は、単に感情を変えるだけでなく、言語的なカテゴリーをシフトさせるのです。つまり、声明を作ることから質問をすることへと移行するのです。 3人の研究者、イブラヒム・セナイとドロレス・アルバラシン（イリノイ大学）、そしてケンジ・ノグチ（サザンミシシッピ大学）は、2010年に行った一連の実験で「問いかけの自己対話」の効果を確認しました。ある実験では、参加者に10個のアナグラムを解くように指示しました（例えば、「when」の文字を並べ替えて「hewn」にするなど）。参加者は2つのグループに分けられ、各グループは課題に取り組む前の1分間を除いて同じように扱われました。研究者は最初のグループに自分自身に「このパズルを解けるだろうか？」と問いかけるよう指示し、2番目のグループには「私はこのパズルを解ける」と言い聞かせるように指示しました。結果として、自己問いかけを行ったグループは、自己肯定を行ったグループよりも平均して約50％多くのパズルを解くことができました。 次の実験では、新たな参加者に別のアナグラムのラウンドを提示しましたが、少しトリックを加えました。「私たちは参加者の手書きの習慣に興味があると言いました。この前提のもと、参加者には以下の言葉のいずれかを20回書くための紙が渡されました：Will I、I will、I、またはWill。」結果は似たようなものでした。「Will I」と書いた人々は、「I will」、「Will」、または「I」と書いた人々のほぼ2倍のアナグラムを解くことができました。その後の実験でも、基本的なパターンは変わりませんでした。ボブ・ザ・ビルダー風の問いかけの自己対話を用いた人々は、より一般的な自己肯定の宣言を行った人々よりも優れた成果を上げました。 その理由は2つあります。まず第一に、問いかけはその形自体によって答えを引き出し、その答えの中には実際にタスクを遂行するための戦略が含まれています。例えば、重要な会議に向けて準備をしているとしましょう。そこでアイデアを提案し、支持を得る必要があります。「私は最高だ。これは簡単にできる」と自分に言い聞かせることもできますが、それは短期的な感情の高揚をもたらすかもしれません。しかし、代わりに「素晴らしい提案ができるだろうか？」と自問すると、研究によれば、より深く、長続きするものを自分に提供することができます。自分自身に「そうだ、素晴らしい提案ができる。実際、私はこれまでに会議でアイデアを提案したことが20回以上ある」と答えるかもしれません。準備を思い出すこともできます。「もちろん、私はこれをやれる。私はこの内容を熟知していて、懐疑的な人々を説得するための素晴らしい例も持っている。」具体的な戦術的アドバイスを自分に与えることもできます。「前回のこういった会議では、私は話すのが早すぎたので、今回はゆっくり話そう。こういった状況では、質問に戸惑うことがあるから、今回は返答する前に一呼吸おこう。」単なる自己肯定は気分を良くし、それは役立ちますが、実際にタスクを達成するためのリソースや戦略を引き出すことにはつながりません。第二の理由は関連しています。 研究者たちは、疑問形の自己対話が「目標を追求するための自律的または内発的な理由についての思考を刺激する可能性がある」と述べています。十分な研究が示すように、人々は外的な圧力よりも内的な選択からの動機があるときに、行動を起こし、良いパフォーマンスを発揮する可能性が高くなります。宣言的な自己対話は、自分の動機を無視するリスクがありますが、疑問形の自己対話は、何かをする理由を引き出し、多くの理由が内面から来ていることを思い出させてくれます。したがって、私たちが一歩を踏み出すための最初の要素は、疑問形の自己対話です。それができるでしょうか？それは自分に問いかける必要があります。 ポジティビティ比率について：ノーマン・ホールはおそらくアンビバート（内向的でも外向的でもある人）だと私は確信しています。彼と数日過ごすと、彼がハードコアな内向的な人ではないことがわかります。さらに、彼が40年間もブラシを売って生計を立ててきたのは、他人の前で話すことに気後れしたり、知らない人の周りで不快に感じたりするような人ではないからです。しかし、ホールは決して手を引っ張ったり、背中を叩いたりするような外向的な人でもありません。彼は思慮深く、慎重で、しばしば自分を「穏やかな話し方をする人」と表現します。「私は、押し売りのような中古車販売員が大嫌いです。彼らは押して押して押しまくりますが、私はそういう人になりたくありません」と彼は言いました。「私は仕事では、実生活よりも穏やかな話し方をしています」。効果的な販売者であるホールは、調和の達人です。彼は典型的なペラペラ喋る販売員よりも多くのことを聞き、観察しますが、状況が求めるときには自分の声を加え、力強く主張します。そして、彼のアンビバートな行動を観察し、彼が何を言い、他者とどのように交流するかを注意深く聞くと、彼はポジティビティという浮力の第二の要素も示しています。「ポジティビティ」という言葉は、多くの人が目を転がし、持ち物をまとめ、最寄りの出口を探すような言葉の一つです。それは、過剰に持ち上げられ、単純化された甘ったるい香りを持ち、空虚な概念を空虚な人々が押し付けているように感じられます。しかし、最近の多くの研究がその重要性を証明しており、他者を動かす方法を含む多くの生活の領域において重要です。例えば、各側が自分の立場を相手に売り込もうとする難しい交渉を考えてみてください。従来の見解では、交渉者は必ずしも意地悪で野蛮である必要はないが、タフでポーカーフェイスでいるべきだとされています。数年前、ミシガン大学のシャーリ・コペルマンが率いる行動科学者のチームが、この命題を検証するために一連の交渉をシミュレーションしました。ある実験では、MBAを追求している経営者たちに次のシナリオを提示しました。あなたは結婚式を計画しています。数週間前、あなたは良心的な見積もりとして14,000ドルを提示したケータリング会社と仮の契約を結びました。今、あなたは悪い知らせを持ってきたケータリング会社のビジネスマネージャーと会うところです。市場の変動のために、見積もりは16,995ドルに増加しました。 さらに、ケータリング業者には契約を結ばなければその日程を引き受ける準備ができている別のクライアントがいることも伝えられました。参加者たちは知らないうちに三つのグループに分けられていました。そして、「ビジネスマネージャー」（特別に訓練された俳優）は、三つのグループそれぞれに価格変更の理由についてまったく同じ説明をし、ケータリングの条件も同じものを提示しましたが、感情的なアプローチは異なりました。一つのグループには、彼女はポジティブな感情を示しました。彼女は「友好的な口調で話し、頻繁に微笑み、頷き、親しみやすく招くような態度を見せました」。別のグループには、「敵対的に話し、威圧的に見え、強く主張しました」。最後のグループには、「均一で単調な声で話し、感情をあまり示さず、実用的な方法で話しました」。 ビジネスマネージャーの感情的なアプローチは大きな影響を与えました。ポジティブなアプローチを受けた人々は、ネガティブなアプローチを受けた人々の2倍の確率で契約を受け入れました—条件は同じにもかかわらずです。その後の類似の実験では、交渉者が反対提案を行うことができた際、ネガティブな人とやり取りした人々は、ポジティブな人と対面した人々よりもはるかに寛大な反対提案を行うことができませんでした。 ノースカロライナ大学のバーバラ・フレドリクソンは、楽しさ、感謝、喜び、興味、感謝、インスピレーションなどの感情を含む「ポジティビティ」の研究の第一人者です。彼女によれば、ネガティブな感情は人々の視野を狭め、その瞬間の生存に向けた行動を促進するように進化してきたと言います（「怖いから逃げる」「怒っているから戦う」）。対照的に、「ポジティブな感情はその逆の効果を持ちます。人々の行動の可能性についての考えを広げ、より広範な思考に気づかせ、私たちをより受容的で創造的にします」と彼女は書いています。 ポジティブな感情の広がりの効果は、他者を動かす上で重要な結果をもたらします。典型的な取引の両側面を考えてみてください。売り手にとって、ポジティブな感情は相手やその状況に対する視野を広げることができます。ネガティブな感情が木を見せるのに対し、ポジティブな感情は森を見せてくれます。そして、それが買い手の問題に対する予期しない解決策を考え出す助けになるのです。他の研究でも、ポジティブな感情が私たちの行動のレパートリーを広げ、直感や創造性を高めることが示されています。これらすべてが私たちの効果的な活動を向上させます。さらに、コペルマンの研究で見たように、感情は感染することがあります。つまり、販売の場面でのポジティビティの効果は買い手に伝染し、彼を敵対的でなくし、可能性に対してよりオープンにし、両者が利益を得る合意に達する意欲を高めるかもしれません。そして、両者が満足してテーブルを離れると、それは持続的な関係を築き、次の取引をスムーズに進めることができます。ポジティビティには、他者を動かす上でのもう一つの重要な側面があります。「あなたは売っている商品を信じなければならず、それが表に出る必要があります」とホールは言います。 私が話をしたほぼすべての営業担当者は、「誰でも何でも売れる」という考えに異議を唱えました。彼らがそれを信じているかどうかに関わらずです。過去には、売り手が明確な情報の優位性を持ち、買い手の選択肢が限られていたため、その考えが成り立っていたかもしれません。しかし、今日の営業担当者たちは、信じることが自分の提供物に対する深い理解をもたらし、それによって売り手は自分の持っているものと他者のニーズをよりよくマッチさせることができると教えてくれました。そして、本物の確信は、独自の感情的な感染を生むこともあります。例えば、ノーザンイリノイ大学のコリー・シェラーとブラッド・サガリンは、スピーチに「くそ」という軽い罵りを挿入することで、そのスピーチの説得力や話者の強度に対するリスナーの認識が高まることを発見しました。「私はこれらの製品を信じています」とホールは私に言いました。「これらのブラシを買えば、何年も使えることを私はよく知っています。」 しかし、ネガティブな要素を人生の煮込みに振りかけるのが好きなあなたも心配しないでください。誰かを動かす準備をする際には、自己対話を使うのが賢い選択です。そして、努力の過程でのポジティブさは、自分自身や他者を甘いグレーズで覆うことを意味するわけではありません。実際、特定のレシピ、すなわちポジティブさの黄金比が最良の結果をもたらします。 フレデリクソンは、チリの社会科学者マルシアル・ロサダと共に行った研究で、参加者に4週間にわたり毎日ポジティブな感情とネガティブな感情を記録させました。彼女とロサダは、参加者のポジティブな感情とネガティブな感情の比率を計算し、その比率を参加者の全体的な幸福感を測定する33項目のスコアと比較しました。彼らが発見したのは、ポジティブな感情とネガティブな感情が1対1のバランスであった参加者は、感情が主にネガティブであった参加者よりも幸福感が高くなかったということです。両方のグループは一般的に不調でした。さらに驚くべきことに、ポジティブな感情がネガティブな感情の2倍であっても、ポジティブな感情がネガティブな感情を上回ることはありませんでした。しかし、感情のバランスがある数値に達すると、すべてが変わりました。その数値は2.9013であり、フレデリクソンとロサダは、読者が小数点以下4桁の精度を必要としないため、これを3に丸めました。ポジティブな感情がネガティブな感情を3対1で上回ると、つまり感謝、興味、満足感を感じることが3回あった場合、怒り、罪悪感、恥を感じることは1回だけであった場合、人々は一般的に繁栄しました。その比率を下回る人々は通常、そうではありませんでした。しかし、フレデリクソンとロサダは、ポジティブさには上限があることも発見しました。あまりにも多すぎることは、少なすぎることと同じくらい非生産的です。比率が約11対1に達すると、ポジティブな感情は良い影響を与えるどころか、逆効果をもたらし始めました。そのポジティブとネガティブのバランスを超えると、人生はパンゴッシアンな無知の祭典となり、自己欺瞞が自己改善を窒息させることになります。 ある程度のネガティブな感情、フレドリクソンとロサダが「適切なネガティビティ」と呼ぶものは、実は重要です。これがなければ、「行動パターンは硬直化してしまいます」。ネガティブな感情は、私たちのパフォーマンスに対するフィードバックを提供し、何がうまくいっているのか、何がうまくいっていないのかを教えてくれ、より良くなるためのヒントを与えてくれます。ホールは、適切なバランスを見つけたようです。彼は、友好的な営業電話を1、2本かけることで一日を始めるようにしていると言います。また、日中を通してポジティブな交流を求めています。例えば、私が彼と一緒にいた3時間の間に、彼は病気の友人の様子を尋ねるためにレストランを訪れました。また、通りで長年の顧客に声をかけ、彼の生活の近況を聞きました。彼は衣料品店に入り、店主から「フラーさん！」と元気よく迎えられ、二人は少しぎこちないハグを交わしました。これらの経験は、他の訪問で人々の無礼さに対してぶつぶつと文句を言いながら去った後でも、「前に進み続ける」助けとなります。フレドリクソンは、ホールや他の人々の健康的なポジティビティの比率を、軽やかさと重力という二つの対立する引力のバランスとして捉えています。「軽やかさはあなたを空高く持ち上げる見えない力であり、一方で重力はあなたを地面に引き寄せる対抗する力です。無制限の軽やかさは、あなたを浮つかせ、地に足がつかず、現実味を失わせます。無制限の重力は、あなたを苦しみの山に押しつぶします」と彼女は書いています。「しかし、これら二つの対立する力が適切に組み合わさると、あなたは浮遊感を得ることができます。」 毎日、ノーマン・ホールはゴールデンゲートトランジットのバスに乗り、約90分かけてローナートパークにいる妻のもとへ帰ります。ある日は読書をし、別の日は眠り、また別の日の午後にはただ考え事をします。しかし、彼がその日の出来事、特に最悪の側面についてどのように考えるか、つまりそれをどのように説明するかが、彼の成功に大きく影響します。これが浮遊感の第三の要素です。 現代心理学の重要な人物の一人が、ペンシルベニア大学のマーティン・セリグマンです。彼は「ポジティブ心理学」を創始した人物であり、幸福やウェルビーイング、満足感を、長い間機能不全や無力感、絶望を扱ってきたのと同じ強度と分析的厳密さで扱います。セリグマンの重要な貢献の一つは、楽観主義の理解を深めたことです。セリグマンは、感情のトンネルの反対側からこのテーマにアプローチしました。1970年代の若き科学者として、彼は「学習された無力感」という概念を先駆けて提唱しました。犬に関する研究から始まり、後には人間に関する研究へと進んだセリグマンは、すべての生物が外部の報酬や罰に対して体系的かつ予測可能に反応するという行動主義者の見解に対抗しました。彼の研究は、環境に対する制御を奪われる長期的な経験を経た後、一部の個体がただ諦めてしまうことを示しました。 状況が正常に戻り、再び利益を追求したり痛みを避けたりする能力を持っていても、彼らは行動しなかった。彼らは無力であることを学んでしまったのだ。セリグマンは、人間における学習された無力感は、通常、人々の「説明スタイル」に起因すると観察した。これは、ネガティブな出来事を自分自身に説明する習慣のことを指す。説明スタイルを、経験の後に行われる自己対話の一形態と考えてみてほしい。簡単に諦めてしまう人々、実際には何かできる状況でも無力感を抱く人々は、悪い出来事を「永続的で、広範囲にわたり、個人的なもの」と説明する。彼らは、ネガティブな状況が長く続くと信じ、原因が特定の状況に特有ではなく普遍的であると考え、自分が悪いのだと思い込む。たとえば、上司に怒鳴られた場合、「私の上司はいつも意地悪だ」や「すべての上司は嫌な奴だ」、「私は仕事ができない」と解釈するのだ。彼らは「私の上司はひどい一日を過ごしていて、たまたま私がその矢面に立ってしまった」とは考えない。セリグマンは、悲観的な説明スタイル、つまり「これは私のせいで、永遠に続くもので、私がすることすべてを台無しにする」と信じる習慣が、心身に悪影響を及ぼすことを発見した。これによりパフォーマンスが低下し、うつ病を引き起こし、「挫折を災害に変えてしまう」ことがある。 1980年代半ばまでに、学習された無力感が心理学入門コースの定番となった後、セリグマンと彼の同僚たちは、この理論の明るい側面について考え始めた。悲観的な説明スタイルを持つ人々が苦しむなら、楽観的なスタイルを持つ人々は繁栄するのだろうか？その答えを見つけるために、セリグマンとペンシルベニア大学の同僚ピーター・シュルマンは、失望に満ちた領域を探し求めた。そこでは、住民たちが毎日ネガティブな反応の波に直面していた。彼らは営業職だった。二人の研究者は、ペンシルベニア州のメトロポリタン生命保険会社から約100人の営業代理人を集めた。彼らは典型的な営業職で、アポイントメントを設定するためにコールドコールを行い、見込み客と会って保険を提案し、成約した際の手数料で生計を立てていた。セリグマンとシュルマンは、すべての代理人に「帰属スタイル質問票（ASQ）」を配布した。これは、いくつかの短いシナリオに対する回答を通じて、その人の説明スタイルを悲観主義と楽観主義のスペクトラム上で位置づける心理的評価である。その後、彼らは次の2年間にわたり代理人のパフォーマンスを追跡し、販売した保険の量と得た手数料の合計を測定した。その結果は明確だった。「説明スタイルの楽観的な半分にスコアを持つ代理人は、悲観的な半分にスコアを持つ代理人よりも37%多くの保険を販売した。」 「トップ10パーセントのエージェントは、ボトム10パーセントのエージェントよりも88%多くの保険を販売した」と彼らは発見しました。次に、メトロポリタン・ライフが約半数の営業エージェントが初年度に辞めてしまうことを懸念していることを受けて、セリグマンとシュルマンは別のグループ、つまり100人以上の新しく雇われた営業職の人々を調査しました。これらのエージェントが仕事を始める前に、研究者たちは彼らにASQ（楽観主義・悲観主義尺度）を実施しました。そして、その進捗を追跡しました。ASQの悲観的な半分にスコアを持つエージェントは、楽観的な半分にスコアを持つエージェントの2倍の割合で辞めてしまいました。最も悲観的な25パーセントのエージェントは、最も楽観的な25パーセントのエージェントの3倍も辞める可能性が高かったのです。 言い換えれば、楽観的な説明スタイルを持つ営業職の人々は、拒絶を一時的なものと捉え、特定の状況に限ったものとし、外的要因として理解することで、より多くの保険を販売し、職場に長く留まることができました。さらに、説明スタイルは、エージェントの採用において最も広く使用されている保険業界の評価とほぼ同じ精度でパフォーマンスを予測しました。楽観主義は、空虚な感情ではなく、持続力を促し、困難な時期に私たちを支え、周囲に影響を与えられるという自信を高める触媒であることがわかりました。 ノーマン・ホールは楽観的な説明スタイルを体現しています。彼が拒絶されたとき、私が彼と一緒に営業の電話をかけていた際に何度も経験したように、彼はその拒絶を一時的、特定的、または外的なものとして説明しました。宝石店のオーナーは顧客に忙しく、接触を避けていたのです。メンテナンス担当者はまだ自分の備品を慎重に評価していなかったのです。衣料品店のマネージャーは、厳しい経済状況の中でキャッシュフローの問題を抱えている可能性が高いのです。これらの拒絶について尋ねると、ホールは動じませんでした。「私は素晴らしい営業マンだ」と彼は言いました。「続けることが大切なんだ。それだけだ。」それでも、ホールがかけている眼鏡はクリアなレンズで、バラ色のレンズではありません。彼は一部の顧客を煩わしく感じており、いくつかの拒絶を個人的に受け止めることも認めています。彼は多くの厳しく不快な日々を経験しています。しかし、ネガティブな出来事はポジティブな出来事を明確にすることができます。それはホールに、弱気な夢想ではなく、タフな心を持った浮揚感を与えます。彼は下向きの力と上向きの力の適切なバランスを保っています。彼の楽観主義は盲目的なものではなく、セリグマンが「柔軟な楽観主義」と呼ぶものであり、「目を開けた楽観主義」です。 最初に聞こえてくるのは息切れです。それに続いて、廊下のカーペットの上で4本の足がドタドタと音を立てます。ペネロペ・クロニスとリズ・クレハーが犬を連れてオフィスを開け、彼らの一日を始めるために到着しました。彼らはノーマン・ホールを見て驚きました。彼らは24時間前に注文をしたばかりだったのですが、電気静電カーペットスイーパーとステンレス製のスクラバーを受け取ることができて喜んでいます。また、彼らは休憩室の女性ベスを知っていて、ホールが彼らの名前を使うことで信頼性を得るよう勧めました。配達を終えたホールと私は、ベスのオフィスに向かって廊下を歩きました。 今のところ、私の存在がホールのスタイルを邪魔しているように感じる。彼はこの営業の電話にウイングマンを必要としていないので、彼がロビーに入ると、私はエレベーターに向かう。私たちが別れるのは午前11時頃で、私は530ブッシュストリートの前の歩道でホールを待っている。ベスは休憩室でブラシや他のものにほとんど興味を示さなかったので、私はホールが11時5分には戻ってくるだろうと思っていた。しかし、彼は戻ってこない。11時10分にも、11時15分にも、11時20分にもいない。ほぼ11時25分になって、ホールがオフィスビルの1階のガラスのドアを押し開けて歩道に向かってくる。私は彼を見つめるが、何も言わない。ただ手のひらを上に向けて、眉を上げて「どうだった？」と尋ねる。彼は首を振り、右手の人差し指を水平に伸ばして、喉を横に切るような動作をする。売れなかったということだ。私たちはおそらく8歩ほど無言で歩く。その後、サンフランシスコの最後のフラワーブラシマンが私に向き直り、「でも、次回には彼女を手に入れるチャンスがあると思う」と言う。 次に、ポジティブな感情についての研究者たちの説明が続く。「ポジティブな感情には、楽しさ、驚き、思いやり、満足、感謝、希望、興味、喜び、愛、誇り、性的欲求が含まれます。ネガティブな感情には、怒り、軽蔑、嫌悪、恥、恐れ、罪悪感、悲しみ、そして恥が含まれます。」 次に、ポジティブな自己対話を実践することが勧められています。次回、他の人を説得する準備をする際には、準備の仕方を再考してみてください。自分を高めるために宣言やアファメーションをする代わりに、ボブ・ザ・ビルダーから一ページを借りて、質問を投げかけてみましょう。「この人たちを動かせるだろうか？」と自問してみてください。社会科学者たちが発見したように、疑問形の自己対話は、宣言形よりも価値があることが多いです。しかし、その質問を空中に漂わせたままにしておかず、直接的に、そして書面で答えてください。質問に対する答えが「はい」である理由を5つ具体的に挙げてみましょう。これらの理由は、タスクを効果的に行うために必要な戦略を思い出させてくれ、単なる肯定よりも堅実で具体的な基盤を提供してくれます。言い換えれば、尋ねれば与えられるのです。 ポジティビティの比率を監視しましょう。それは幸福の黄金比、繁栄の魔法の公式、満足した人々の秘密の数値コードです：3対1。このポジティブな感情とネガティブな感情のバランスをその elusive ratio に達するために、何ができるでしょうか？始める一つの方法は、バーバラ・フレドリクソンのウェブサイト（http://positivityratio.com/）を訪れることです。彼女の「ポジティビティ自己テスト」を受けてみてください。これは20の質問からなる評価で、2、3分で完了し、現在のポジティビティ比率を得ることができます。その後、無料アカウントを作成し、時間をかけて比率を追跡しましょう。（テストの背景については、フレドリクソンの著書『ポジティビティ』に詳しく書かれています。これは彼女の学術的な研究への優れた一般向けの紹介です。） さらに、その瞬間の自分の感情にもっと意識を向けてみましょう。実際、フレデリクソンの10のポジティブな感情—喜び、感謝、静けさ、興味、希望、誇り、楽しさ、インスピレーション、畏敬、愛—をスマートフォンやコンピュータ、オフィスの壁にリストアップしてみてください。そして、その中から1つか2つを選びます。その後、一日の中でそれらの感情を表現する方法を探してみてください。これにより、あなた自身の精神的な活力が高まり、周りの人々も元気づけられ、他の人々に影響を与える可能性が高まります。私が確信しているかって？もちろんです。 説明スタイルを見直しましょう。マーティン・セリグマンの研究によれば、ネガティブな出来事をどのように説明するかが、私たちの浮力や最終的なパフォーマンスに大きな影響を与えることが示されています。科学が効果的だと示している方法で、あなたの説明スタイルを改良し始めましょう。 何か悪いことが起きたとき、次の3つの質問を自分に問いかけ、それぞれに「いいえ」と答える知恵を見つけてみてください。 1. これは永続的なものか？ 悪い回答: 「はい。私は他の人を動かすスキルを完全に失いました。」 より良い回答: 「いいえ。今日は寝不足だったので調子が悪かっただけです。」 2. これは普遍的なものか？ 悪い回答: 「はい。この業界の全員は扱いにくいです。」 より良い回答: 「いいえ。この特定の人がただの嫌な奴だっただけです。」 3. これは個人的なものか？ 悪い回答: 「はい。彼が買わなかったのは、私のプレゼンテーションがダメだったからです。」 より良い回答: 「いいえ。私のプレゼンテーションはもっと良くできたかもしれませんが、彼が買わなかった本当の理由は、今は買う準備ができていなかったからです。」 悪い出来事を一時的、特定的、外的なものとして説明すればするほど、逆境に直面しても持続する可能性が高まります。ポジティブ心理学者たちが言うように、重要なのはネガティブな説明を「反論」し、「大げさにしない」ことです。反論するためには、鋭い弁護士が証人を尋問するように、各説明に対して対峙しましょう。そのストーリーの穴を突き、前提を問い、内部の矛盾を特定します。大げさにしないためには、自分に次のように問いかけてみてください：全体的な結果は何か、そしてその結果は表面的に見えるほど壊滅的ではない理由は何か？詳細については、セリグマンのウェブサイト（http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/Default.aspx）を訪れ、オプティミズムテストを受けて、自分の現在のスタイルを把握してみてください。また、彼の古典的な著書『学ばれた楽観主義：心と人生を変える方法』もチェックしてみてください。 「列挙して受け入れる」戦略を試してみましょう。浮力を保つ一つの方法は、実際に自分を沈める可能性のあることについてより現実的な感覚を持つことです。それは、拒絶された回数を数え、それを祝うことで実現できます。これを私は「列挙して受け入れる」と呼んでいます。 1. 列挙する。実際に1週間の間に受けた「ノー」を数えてみましょう。スマートフォン用の無料カウンターアプリを使って、他の人を動かそうとした努力が抵抗に遭った回数を記録します。（アナログ派の方は、小さなノートとペンを使っても同じように効果的です。）週の終わりには、どれだけ多くの「ノー」があなたの元に届けられたかに驚くかもしれません。しかし、もっと驚くことがあるかもしれません。それは、あなたがまだここにいるということです。 たとえその拒絶の海の中で一週間を過ごしたとしても、あなたはまだ浮かんでいることを忘れないでください。その気づきが、続ける意志や次の週にもっと良くなる自信を与えてくれるかもしれません。2. 受け入れること。特に大きな拒絶に直面したときは、ニューヨーク市にあるアートギャラリー兼記念品店「バーギノ・ベースボール・クラブハウス」の創設者ジェイ・ゴールドバーグの例を参考にしてみてください。彼のキャリアの初期、ゴールドバーグは著名なアメリカの政治コンサルタントのもとで働いていましたが、彼が本当に望んでいたのはメジャーリーグベースボールの仕事でした。そこで彼は、全26のMLBチームにインタビューやインターンシップ、何でもいいからチャンスを与えてほしいと手紙を送りました。その結果、25チームから拒絶の手紙が届きました。（ニューヨーク・ヤンキースは一切応答しませんでした。）ゴールドバーグはその手紙を保管し、1990年代初頭に自分のスポーツエージェンシーを立ち上げた際には、すべての手紙を額に入れてオフィスの壁に飾りました。「これは私が諦めなかった証です」と彼は言います。「たくさんの拒絶を受けましたが、前に進み続けました。」さらに良いことに、彼を拒絶したチームの代表者たちは、彼のクライアントとの交渉中に自分たちの過去の決定を振り返ることになりました。「その手紙を見るたびに、少し微笑むことができました。」現在、ゴールドバーグは人気のある野球小売店のオフィスにそれらの手紙を飾っており、拒絶をどう捉えるかはそれをどうフレームするかに依存することを日々思い出させてくれます。時にはネガティブな感情を抱くことも忘れないでください。すべての銀の裏には雲があります。浮力、ポジティブな比率や説明スタイルは、ネガティブを排除することではありません。ネガティブな感情は私たちの生存にとって重要です。それは生産的でない行動が習慣化するのを防ぎ、私たちの努力に関する有用な情報を提供し、間違った道を進んでいるときに警告してくれます。フレドリクソンはこう説明しています。「人生は私たちに恐れ、怒り、悲しみを感じる理由をたくさん与えてくれます。ネガティブがなければ、現実から乖離してしまい、本物でなくなります。時間が経つにつれて、人々を遠ざけてしまいます。」だからこそ、彼女が「適切なネガティビティ」と呼ぶものを自分に許可してください。生産的な目的を果たすための怒りや敵意、嫌悪感、恨みの瞬間です。たとえば、クライアントを説得してもう一年契約を延長してもらえなかった場合、その理由の一部が今年のあなたの仕事がいつも通りの基準に達していなかったことにあるなら、自分に少し腹を立ててみてください。今回は失敗しました。そのネガティブな感情を改善の原動力として活用しましょう。また、ウェルズリー大学のジュリー・ノレムが「防御的悲観主義」と呼ぶものを少し取り入れてみるのも良いでしょう。彼女の研究によれば、暗いシナリオを考え、最悪の事態に備えることで、一部の人々は不安を効果的に管理できることが示されています。このアプローチが役立ちそうであれば、「もしも？」という一連の質問を自分に投げかけてみてください。すべてがうまくいかなかったら？考えられないことが起こったら？これが私の人生で最悪の決断だったら？これらの質問は…。 予想外の返答が得られることがあり、それがあなたを落ち着かせ、さらには元気づけてくれるかもしれません。 自分自身に拒絶の手紙を書いてみましょう。テキストメッセージやツイッターの画像が主流の時代でも、拒絶はしばしば紙の封筒に入ったレターヘッドの形で届きます。誰も拒絶の手紙を受け取るのは好きではありません。しかし、その痛みを和らげ、場合によっては拒絶を回避する一つの方法は、拒絶する側に先手を打って自分で手紙を書くことです。新しい仕事の面接を受けている、または投資家から資金を調達しようとしているとしましょう。1時間を取って、あなたがアプローチしている相手からの手紙を書いてみてください。その内容は「ありがとう、でもお断りです」となる理由を説明するものです。彼があなたを断る理由をリストアップし、もちろん、標準的なフレーズ—「慎重に検討した結果…」、「お知らせいたしますが…」、「多くの優秀な応募者がいましたが…」など—も含めましょう。手紙を読んでいると、おそらく笑ってしまうでしょう。一度拒絶が文書化されると、その影響はずっと軽く感じられます。さらに重要なのは、断られる理由を明確にすることで、あなたが提示している内容の弱点が明らかになり、それを強化するために取り組むことができる点です。もし自分で手紙を書くのが面倒なら、Rejection Generator Project（http://ow.ly/cQ5rl）を試してみてください。好みの拒絶スタイルを選び、メールアドレスを入力するだけで、数分後には夢を打ち砕く手紙が受信トレイに届きます。このサイトは、原稿を出版社に売り込もうとしている作家向けに設計されていますが、その結果は誰にでも適用可能です。あなたにも当てはまります。今後のご活躍をお祈りいたします。 さて、個人的な事情にお邪魔することをお許しください。あなたは退職後のために十分な貯蓄をしていますか？多くの人と同じように、あなたの答えは静かで恥ずかしそうな「うーん、多分足りていないでしょう」となるかもしれません。世界中、特にアメリカでは、黄金の年を迎えるための準備が不十分な人々の数は、厳しいものから驚くべきものまで様々です。アメリカの世帯の約半数は、65歳での退職に対して経済的に準備ができていません。アメリカ人の4人に3人は、退職口座に3万ドル未満しか貯蓄していません。これは完全に私たちのせいではありません。私たちの脳が未来が危険だった時代に進化したため、私たち人間は遠い未来の出来事を理解するのが非常に苦手です。私たちのバイアスは現在に向かわせます。したがって、即時の報酬（例えば、今すぐ1,000ドル）と待たなければならない報酬（2年後に1,150ドル）の選択肢が与えられた場合、私たちはしばしば前者を選んでしまいます。これは後者を選ぶことが自分の利益になる場合でもです。政策立案者や社会科学者は、私たちの弱点を克服するためのいくつかの方法を考案しています。一つの技術は、オデュッセウスがセイレーンを避けるためにマストに自分を縛りつけたように、選択肢を制限することです。私たちは雇用主に、一定額を自動的に差し引くように依頼します。 私たちは毎回の給料を退職金口座に振り分けることで、特別な手続きをせずとも自然に正しい選択をすることができます。また、選択肢やその結果をより具体的に意識することも重要です。例えば、2年後に得られる1,150ドルが、現在の車を買い替えるための頭金になるかもしれないと自分に思い出させることです。しかし、ニューヨーク大学の社会心理学者ハル・ハーシュフィールドは、退職金のために貯蓄することを妨げる障壁は全く別のものであるかもしれないと考えました。彼は、遠く離れた6人の同僚と共に、異なる仮説を検証するための一連の研究を行いました。 ある実験では、ハーシュフィールドとそのチームは参加者全員にバーチャルリアリティヘッドセットを装着させました。半数の参加者は、自分自身のデジタル表現（アバター）を約1分間見た後、研究者のデジタル表現と簡単な会話をしました。もう半数の参加者もヘッドセットを通じて自分のアバターを見ましたが、このグループには、顔を老化させるコンピュータソフトウェアを使用して、70歳の自分の姿を示すアバターが作成されました。このグループは、70歳の自分の姿を約1分間見つめた後、研究者のアバターと同じ簡単な会話をしました。その後、実験者は両グループにお金の配分タスクを与えました。「予期せぬ1,000ドルを受け取ったと想像してください。このお金を以下の4つの選択肢の中でどのように配分しますか？」という問いに対して、選択肢は次の通りです。 - 「特別な誰かのために素敵なものを買う」 - 「退職金口座に投資する」 - 「楽しい贅沢なイベントを計画する」 - 「当座預金口座に入れる」 現在の自分の画像を見たグループ（「今の私」グループ）は、退職金口座に平均80ドルを振り分けました。一方、未来の自分の画像を見たグループ（「後の私」グループ）は、その2倍以上の172ドルを振り分けました。この反応の違いが何によるものかをより正確に把握するために、研究者たちは異なる参加者を使って同様の実験を行いました。今回は、半数の参加者が自分の年齢を変えた画像（「後の私」）を見て、もう半数が他の誰かの年齢を変えた画像（「あなたの後」）を見ました。結果は明らかでした。70歳の自分の画像を見た人たちは、70歳の他人の画像を見た人たちよりも多く貯蓄しました。研究者たちが、没入型バーチャルリアリティ環境よりも簡単な機器を使って同様の実験を行った際にも、同じパターンが確認されました。「後の私」グループは常により多く貯蓄しました。 これらの研究が示したのは、退職金のために貯蓄する際の問題は、現在の報酬と未来の報酬を天秤にかける能力の乏しさだけではないということです。それはまた、現在の自分と未来の自分との間のつながり、あるいはむしろ断絶に起因しています。 他の研究では、「未来の自分について考えることは、見知らぬ人について考えることと似た神経活動パターンを引き起こす」と示されています。未来の自分を想像することは非常に難しく、実際にはその未来の自分をまったく異なる人間として考えてしまうことが多いのです。「未来の自分と疎遠になっている人々にとって、貯蓄は今日お金を使うことと、数年後に見知らぬ人にお金を渡すことの選択のようなものです。」ハーシュフィールドと彼の同僚たちは、短期的な報酬と長期的な報酬のバランスを取るという既存の問題を解決しようとする試みが不十分であることを発見しました。なぜなら、それは最も解決すべき問題ではなかったからです。研究者たちの突破口は、新たに、かつ以前は知られていなかった問題を特定することでした。それは、私たちが今日の自分と未来の自分を異なる人間として考えているということです。この代替問題を特定したことで、彼らは解決策を考案することができました。それは、人々に老いる自分の画像を見せることです。そして、それはさらに広い関心事、すなわち人々が退職後のためにもっとお金を貯めるように促すことに繋がりました。 この概念の転換は、他者を動かすために必要な第三の資質、すなわち「明確さ」を示しています。これは、他者が自分の状況を新たでより明らかな方法で見る手助けをし、彼らが気づいていなかった問題を特定する能力です。良い営業マンは、長い間、優れた問題解決者であると教えられてきました。彼らは見込み客のニーズを評価し、彼らの困難を分析し、最適な解決策を提供することができます。この問題解決の能力は依然として重要ですが、今日では情報が豊富で民主的であるため、相対的に重要性が低くなっています。結局のところ、私が自分の問題を正確に知っているなら、特定のカメラを購入したいのか、三日間のビーチバケーションを取りたいのかにかかわらず、決定に必要な情報を支援なしで見つけることができることが多いのです。他者のサービスは、私が間違っている、混乱している、または自分の本当の問題について全く無知であるときに、はるかに価値があります。そのような状況では、他者を動かす能力は問題解決よりも問題発見に依存しています。 適切な問題を見つける 1960年代半ば、シカゴ大学の二人の伝説的な社会科学者、ジェイコブ・ゲッツェルズとミハイ・チクセントミハイが、創造性という捉えどころのないテーマを研究し始めました。チクセントミハイは、1964年に行った最初の調査の一つとして、近くのシカゴ美術学院から約三十人の四年生の美術学生を募集し、実験を行いました。彼は、二つの大きなテーブルがあるスタジオに彼らを連れて行きました。一つのテーブルには、学校がしばしばデッサンの授業で使用する27の異国的かつ平凡なオブジェクトが置かれていました。チクセントミハイは学生たちに、最初のテーブルから一つまたは複数のオブジェクトを選び、二つ目のテーブルに静物を配置し、その結果を描くように依頼しました。若いアーティストたちは、二つの異なるアプローチでその課題に取り組みました。 いくつかの人は比較的少数の対象を調べ、アイデアを素早くまとめて、すぐに静物画を描き始めました。一方で、他の人たちは時間をかけました。彼らはより多くの対象を扱い、あちこちに動かし、何度も配置を変え、絵を完成させるのにかなりの時間を要しました。チクセントミハイは、最初のグループは「良い絵を描くにはどうすればいいか」という問題を解決しようとしているのに対し、第二のグループは「どんな良い絵を描けるか」という問題を見つけようとしていると考えました。その後、チクセントミハイは学生たちの作品を展示するミニアートショーを開催し、アートの専門家たちに作品を評価してもらいました。（これらの専門家たちは、チクセントミハイが何を研究しているのか、またアートの出所についても知りませんでした。）評価を集計した結果、チクセントミハイは、問題を見つけることに取り組んだ学生の作品が、問題を解決することに取り組んだ学生の作品よりもはるかに創造的だと専門家たちが判断したことを発見しました。 1970年、チクセントミハイとゲッツェルスは、学校を卒業し、働き始めた同じアーティストたちを追跡し、彼らのその後を調査しました。約半数の学生はアートの世界から完全に離れてしまっていましたが、残りの半数はプロのアーティストとして働き、しばしば成功を収めていました。その第二のグループの構成は？ほとんど全員が学校時代に問題を見つけることに取り組んでいた人たちでした。チクセントミハイとゲッツェルスが1980年代初頭に再度追跡調査を行った際、問題を見つけることに取り組んだ人たちは、アートコミュニティの基準で見て、18年後に同級生たちよりも著しく成功していることがわかりました。「見つけられた問題の質は、達成される解決策の質の前触れである」とゲッツェルスは結論づけました。「実際、創造的な人が他の人と異なるのは、優れた知識や技術的スキル、職人技ではなく、問題の発見と創造にあることが多いのです。」 チクセントミハイとゲッツェルスの「解決」と「発見」の違いに異議を唱える学者もいましたが、彼らの研究は現代の創造性の理解と学術的研究に影響を与えました。その後の研究では、彼らや他の学者たちは、アート、科学、またはあらゆる取り組みにおいて創造的な突破口を持つ傾向があるのは問題を見つける人々であることを発見しました。これらの人々は、さまざまな情報やインプットを整理し、しばしば複数の分野からの情報を取り入れ、さまざまなアプローチを試み、プロジェクトの過程で方向転換をすることを厭わず、しばしば他の人たちよりも長い時間をかけて仕事を完成させます。 この問題の本質に関するより魅力的な見方は、新しい販売の世界に大きな影響を与えます。今日、営業や非営業の販売は、技術者の還元的でアルゴリズム的な問題解決スキルよりも、アーティストの創造的で直感的な問題発見スキルに依存しています。その理由は、第3章で説明した大きな変化に遡ります。ほんの少し前まで、買い手は自分自身で問題を解決するためにいくつかの障害に直面していました。 彼らは売り手に頼っていました。なぜなら、売り手は買い手が持っていない情報にアクセスできたからです。しかし、今日では、情報の非対称性から情報の平等に近づく動きが進んでおり、これが「売り手注意」という原則を生み出しました。この変化は、買い手が自分自身のためにできることを再形成し、したがって売り手が無関係にならないために何をしなければならないかにも影響を与えています。 例えば、私が新しい掃除機を探しているとしましょう。10年か15年前であれば、私は店舗に足を運び、私よりもはるかに情報に精通した販売員と話をし、彼に必要な商品を公正な価格で提供してもらう必要がありました。しかし今では、私は自分で掃除機の問題を解決できます。オンラインでさまざまなモデルの仕様や評価を確認することができます。Facebookに質問を投稿して、友人や「友人」からの推薦を求めることもできます。いくつかの候補を絞り込んだら、数回のキーストロークで価格を比較できます。そして、最も良い条件を提示している業者から選んだ商品を注文できます。販売員はまったく必要ありません。 ただし、私が問題を誤解している場合を除いて。 結局のところ、私の最終的な目的は掃除機を手に入れることではなく、きれいな床を持つことです。もしかしたら、私の本当の問題は窓のスクリーンが十分に埃を防げていないことで、より良いスクリーンに交換すれば、窓を開けたときに家全体がよりきれいになるかもしれません。あるいは、カーペットが汚れを簡単に集めてしまうことが問題で、新しいカーペットを購入すれば、常に掃除機をかける必要がなくなるかもしれません。掃除機を買うのではなく、家庭用電化製品を共有する近所の協同組合に参加すべきかもしれません。私の地域で自分の機器を持つ手頃な価格の清掃サービスがあるかもしれません。私の主な目標である「きれいな床」をより賢く、安く達成する手助けをしてくれる人には耳を傾け、もしかしたらその人から購入するかもしれません。自分の問題がわかっていれば、たぶん解決できるでしょう。しかし、問題がわからなければ、それを見つけるために助けが必要かもしれません。このテーマは、伝統的な販売に関するほぼすべての会話で浮かび上がります。 例えば、イタリアの会社Perfetti Van Melleの営業担当副社長ラルフ・ショーヴァンを見てみましょう。この会社はMentosミントやAirHeadフルーツチュー、その他の美味しいお菓子を製造しています。彼の営業チームは、小売業者に商品を販売し、小売業者はそれを棚に並べて顧客が購入することを期待します。彼は、ここ数年で変化を見ていると言います。小売業者は、Mentosのロールを何本注文すべきかを考えるよりも、業務のすべての側面を改善する方法を学ぶことに関心を持っています。「彼らは偏りのないビジネスパートナーを求めています」とショーヴァンは私に語りました。そして、それはどの営業担当者が最も高く評価されるかを変えます。彼が言うには、必ずしも「クロージャー」、つまり即座に解決策を提供し契約にサインをもらうことができる人々ではありません。 「小売業者とブレインストーミングを行い、新たな機会を見出し、その瞬間に売上が上がらなくても気にしない人々が重要です。」と述べています。パーフェッティの営業担当者は、数値分析と自身の知識・専門性を駆使して、小売業者に「どの種類のキャンディが最も利益を上げられるか」を伝えます。それは、7種類のフレーバーの代わりに5種類のメンソールを提案することを意味するかもしれません。そして、ほぼ常に競合他社の製品を含めることを意味します。シャウヴィンによれば、彼の優れた営業担当者は、自分たちの仕事をキャンディを売ることではなく、菓子業界に関する洞察を売ることだと考えています。これは他の場所や業界でも似たようなことが起きています。東京では、私は中央東京駅の向かいにある豪華な会議室で高木浩二と会いました。高木は日本のトップセールスの専門家の一人で、セールスコンサルタント会社セレブレインの社長であり、いくつかの著書も持っています。彼は、営業を始めた頃は情報へのアクセスとその活用が営業成功の鍵であったと語りました。今日では、情報があふれる中で、重要なのは「仮説を立てる能力」、つまり次に何が起こるかを明確にすることだと言います。また、第2章に登場したシャイアム・サンカーは、パランティア・テクノロジーズの「前方展開エンジニア」を監督しており、彼らは売上を上げるが営業担当者ではありません。「彼らが最も重要なことは、正しい問題を見つけることです。」と彼は私に言いました。 問題解決から問題発見へのこの変革は広範囲にわたります。例えば、カリフォルニア大学バークレー校のハースビジネススクールでは、「問題発見、問題解決」というコースを提供しています。講師によれば、「革新的なリーダーになるためには、問題を興味深い方法で定義し、解決に取り掛かる前にその問題が本当に何であるかを見極めることが重要です。」数年前、アメリカの著名なビジネス団体であるカンファレンスボードは、155人の公立学校の教育長と89人の私立企業の雇用主に、認知能力のリストを渡し、今日の労働力において最も重要な能力を評価するよう求めました。教育長は「問題解決」を1位にランク付けしましたが、雇用主は8位にランク付けしました。彼らが最も重視した能力は「問題の特定」でした。 他者を動かすための問題の特定は、2つの長年のスキルを逆転させます。まず、過去には、優れた営業担当者は情報にアクセスするのが得意でしたが、今日では情報をキュレーションするスキルが求められています。膨大なデータの中から最も関連性が高く、明確な情報を選び出して他者に提示することです。次に、過去には優れた営業担当者は質問に答えるのが得意でした（部分的には、彼らが見込み客が持っていない情報を持っていたからです）。今日では、彼らは質問をするのが得意でなければなりません。可能性を見出し、潜在的な問題を浮き彫りにし、予期しない問題を見つけ出すことが求められています。 特に重要な質問が一つあります。 フレームを見つける 20世紀中頃のアメリカの広告業界の重鎮、ロッサー・リーブスには、三つの名声があります。まず第一に、彼は「ユニーク・セリング・プロポジション」という言葉を生み出しました。これは、市場に出回る製品やサービスは、競合他社と何が異なるのかを明確にする必要があるという考え方です。第二に、彼はアメリカの大統領選挙キャンペーンのためにテレビ広告を制作した最初の広告マンの一人であり、1952年にはドワイト・D・アイゼンハワーのための「アイクが好き」という歌のフレーズを含む広告を制作しました（これは第7章で議論する韻を踏んだキャッチフレーズの先駆けです）。第三に、リーブスは広告の世界で最も有名な物語の一つの主人公であり、その物語は明瞭さの持つ永続的な力を示しています。この物語の詳細はやや不明瞭ですが、過去50年間に語り継がれる中で、具体的な内容はしばしば変わります。しかし、物語の大まかな流れは次のようになります。 ある午後、リーブスと同僚はセントラルパークで昼食をとっていました。マディソン・アベニューのオフィスに戻る途中、彼らは公園でお金を乞う男性に出会いました。彼は寄付用のカップを持ち、その横には「私は盲目です」と手書きの段ボールのサインがありました。残念なことに、そのカップにはわずか数枚のコインしか入っていませんでした。彼の寄付を募る試みはうまくいっていませんでした。リーブスはその理由を理解していると思いました。彼は同僚に「彼のサインに四つの言葉を加えるだけで、彼が集めるお金の額を劇的に増やせると思う」と言いました。同僚はその賭けを受け入れました。リーブスはその困っている男性に自己紹介し、広告について少し知識があることを説明し、寄付を増やすためにサインを少しだけ変更することを提案しました。男性は同意しました。リーブスはマーカーを取り出し、四つの言葉を加え、彼と同僚は一歩下がって様子を見守りました。すると、すぐに数人が男性のカップにコインを入れ始めました。さらに他の人々も立ち止まり、男性と話をし、財布から一ドル札を取り出しました。しばらくすると、カップは現金で溢れ、かつて悲しげだった盲目の男性は、その豊かさを感じて笑顔を浮かべました。リーブスが加えた四つの言葉は何だったのでしょうか？「春が来ました」と。サインは「春が来ました、私は盲目です」となりました。リーブスは賭けに勝ちました。そして私たちは一つの教訓を学びました。明瞭さは対比に依存します。この場合、乞食の男性のサインは、公園にいる人々が彼に共感するきっかけとなり、彼らの現実と彼の現実を鮮明に対比させました。アリゾナ州立大学の学者であり、過去の世代で最も重要な社会科学者の一人であるロバート・チャルディーニは、これを「対比の原理」と呼んでいます。私たちは、何かを孤立して見るよりも、他の何かと比較して見ることで、よりよく理解することが多いのです。チャルディーニは過去30年間の研究を通じて、学者や実務者が他者に影響を与えるダイナミクスを理解する方法を再構築してきました。 彼の核心的な洞察の一つは、対比が説得のあらゆる側面の中で機能し、しばしばそれを強化するということです。だからこそ、最も重要な質問は「何と比較して？」ということになります。この質問を提起するためには、自分の提供物をその代替品と対比させる形で提示し、その価値を明確にすることができます。フレーミングに関する学術文献は膨大で、時には矛盾することもありますが、以下の5つのフレームは、あなたが影響を与えたい人々に明確さを提供するのに役立つでしょう。 **選択肢の少なさのフレーム** 誰もが選択肢を好みます。しかし、十分な研究が示すように、良いものが多すぎると悪いものに変わることがあります。ある有名な研究では、コロンビア大学のシーナ・アイエンガーとスタンフォード大学のマーク・レッパーがカリフォルニア州メンロパークの高級食料品店でブースを設け、買い物客に異なるフレーバーのジャムを試食し、その後購入する機会を提供しました。最初のブースでは24種類のジャムを用意しました。1週間後、アイエンガーとレッパーは別のブースを設け、今度は6種類だけを提供しました。驚くことではありませんが、より多くの選択肢があるブースには多くの顧客が立ち寄りました。しかし、研究者が実際に顧客が購入したものを調べたところ、その結果は非常に「衝撃的」で、「人間の動機付けに関する古典的な心理学理論や合理的選択に関する経済理論の根本的な前提に挑戦するように見えた」のです。24種類のジャムがあるブースを訪れた消費者のうち、実際にジャムを購入したのはわずか3％でした。一方、選択肢が限られたブースでは、30％が購入しました。言い換えれば、消費者の選択肢を24から6に減らすことで、売上が10倍に増加したのです。 また、最近の別の研究では、参加者にドイツ語を学びたいと想像させ、その後2つのグループに分けました。一方のグループは575ドルのオンラインドイツ語コースと449ドルのドイツ語ソフトウェアパッケージの間で選択しなければなりませんでした。もう一方のグループは、同じ575ドルのオンラインコースと449ドルのソフトウェアパッケージに加えてドイツ語辞典を選ばなければなりませんでした。最初のグループでは49％がソフトウェアパッケージを選びましたが、2番目のグループではその選択をしたのは36％でした—それがより良い取引であったにもかかわらずです。「製品提供に安価なアイテムを追加することは、消費者の支払い意欲を低下させる可能性がある」と研究者たちは結論づけました。多くの場合、追加は減少をもたらすことがあります。これが、選択肢や代替品があふれる世界においてキュレーションが非常に重要である理由です。人々の選択肢を制限する形で提示することで、彼らは選択肢をより明確に見ることができ、圧倒されることがなくなります。ミース・ファン・デル・ローエが建物のデザインについて言ったことは、それを利用する人々を動かすことにも当てはまります。「少ないことはより多い」ということです。 **体験のフレーム** 経済学者は、市場で人々が購入するものを、その属性によって分類します。 芝生の刈り取り機はハンバーガーとは異なるカテゴリーに属し、ハンバーガーはマッサージとは異なるカテゴリーに属します。しかし、社会心理学者は私たちの購入を意図によって分類することがよくあります。物質的な購入とは、「主に...物理的なオブジェクトを取得することを目的として行われる購入」のことです。一方、体験的な購入とは、「主に...経験や一連の出来事を取得することを目的として行われる購入」を指します。いくつかの研究者は、人々が物を購入するよりも体験を購入することではるかに大きな満足感を得ることを示しています。コロラド大学ボルダー校のリーフ・ヴァン・ボーヴェンとコーネル大学のトーマス・ギロビッチがアメリカ人とカナダ人を調査し、最近購入したものについて考えさせたところ、回答者の大多数が体験的な購入の方が物質的な購入よりも幸せを感じると報告しました。将来の購入について考えるときも、人々は体験が物理的な商品よりも満足感をもたらすと期待しています。この現象を説明する要因はいくつかあります。例えば、私たちは物質的な変化にすぐに適応します。3週間前に私たちを喜ばせた素晴らしい新しいBMWは、今ではただの通勤手段に過ぎません。しかし、カナダのウエストコーストトレイルでのハイキングは私たちの心に残り、時間が経つにつれて小さな不快感（ダニなど）を忘れ、高いレベルの喜び（素晴らしい夕日など）を思い出す傾向があります。体験はまた、私たちに話題や物語を提供し、他者とのつながりを深めたり、自分自身のアイデンティティを強化したりするのに役立ち、これが満足感を高めます。その結果、販売を体験的な観点から捉えることは、満足した顧客やリピートビジネスにつながる可能性が高くなります。ですので、車を販売する際には、シートのリッチなコリント革を強調するのではなく、購入者がその車で何をできるか—新しい場所を訪れたり、古い友人に会ったり、思い出の本に新しいページを加えたりすることを指摘する方が良いでしょう。 ラベルフレーム もしあなたが経済学を学んだり、冷戦を経験したり、いくつかのボードゲームをプレイしたりしたことがあれば、囚人のジレンマに馴染みがあるかもしれません。基本的なシナリオは次のようになります。AとBは犯罪で逮捕されましたが、警察と検察は彼らを有罪にするための十分な証拠を持っていません。そこで、彼らは二人の容疑者を別々に尋問して圧力をかけることに決めます。もしAとBが両方とも黙っていれば、それぞれ軽い刑—無関係な罪で1か月の刑を受けます。もし二人とも自白すれば、それぞれ6か月の刑を受けます。しかし、Aが自白しBが黙っている場合、Bは10年の刑を受け、Aは自由になります。逆に、Bが自白しAが黙っている場合、Aは10年の刑を受け、Bは自由になります。明らかに、AとBは協力することでより良い結果を得られる—つまり、黙っていることが最善です。しかし、一方が他方を信頼できない場合、パートナーに裏切られたときに長い刑務所生活を余儀なくされるリスクがあります—これが要するにジレンマです。2004年、イスラエルの学際的センターやアメリカの社会科学者たちがこの問題を研究しました。 アメリカ空軍士官学校とスタンフォード大学は、このゲームに参加する人々を募集しましたが、名前を変更しました。一方のグループには「ウォール街ゲーム」と名付け、もう一方には「コミュニティゲーム」と名付けました。このようにラベルを変えるという無害な操作が、行動を変えるのと同じくらい重要な結果をもたらしたのでしょうか？ もちろんです。ウォール街ゲームでは、参加者の33%が協力し、自由になりました。しかし、コミュニティゲームでは、66%が相互に利益をもたらす結果に達しました。このラベルは、人々が「何と比較して？」という質問に答える手助けをしました。演習に文脈を与え、期待されることをほのめかし、行動を2倍に変えました。 1975年、シカゴ公立学校の5年生の教室でも似たようなことが起こりました。ノースウェスタン大学の研究者たちが、教室を3つのグループにランダムに割り当てました。1週間の間、1つのグループの生徒たちは、教師や清掃員などから「非常にきれいにしている」と言われ、実際に学校で最もきれいな教室の1つだと伝えられました。2つ目のグループの子供たちは、ただ「きれいにしてほしい」と言われ、ゴミを拾ったり、机を整頓したり、教室を清潔に保つように指示されました。3つ目のグループは対照群でした。後に研究者たちが教室のゴミの量を測定し、実験開始前のゴミの量と比較したところ、結果は明らかでした。最もきれいだったのは、ラベルが「きれい」と付けられた最初のグループでした。単にそのポジティブなラベルを付けることで、生徒たちが他者と比較して自分を位置づける手助けをし、彼らの行動を向上させたのです。 ネガティブな要素が他者を動かす際にポジティブになり得ることはあるのでしょうか？ それを3人のマーケティング教授が2012年の研究で調査しました。ある実験では、参加者がオンラインでハイキングブーツを購入するかのように情報を提示しました。グループの半分には、ブーツの素晴らしい点（整形外科用のソール、防水素材、5年保証など）をすべて列挙しました。もう半分には、同じポジティブなリストを提示した後にネガティブな情報を追加しました。「残念ながら、これらのブーツは2色しかありません」といった具合です。驚くべきことに、そのわずかなネガティブな情報を受け取った人々は、純粋にポジティブな情報を受け取った人々よりもブーツを購入する可能性が高かったのです。研究者たちはこの現象を「ブレミッシュ効果」と名付けました。つまり、「ポジティブな説明に小さなネガティブな詳細を加えることで、その説明がよりポジティブな影響を与えることができる」というものです。しかし、ブレミッシュ効果が機能するのは2つの条件下に限られるようです。まず、情報を処理している人々は、研究者たちが「低努力」の状態にある必要があります。つまり、決定に集中するのではなく、少し努力を減らして進んでいる状態です。忙しいか気が散っているためかもしれません。次に、ネガティブな情報はポジティブな情報の後に続かなければなりません。逆ではいけません。 再び、比較が明確さを生み出します。「核心となる論理は、個人がすでにポジティブな情報を受け取った後に弱いネガティブな情報に遭遇すると、その弱いネガティブな情報が皮肉にもポジティブな情報の重要性を際立たせたり、増加させたりするということです。」ですから、もし誰かに自分の主張を伝える際に、その人がすべての言葉を注意深く考えているわけではない場合は、すべてのポジティブな点を挙げるべきですが、軽いネガティブも加えるべきです。小さな欠点の存在について正直であることは、あなたの提案の真の美しさを引き立てることができます。 潜在的なフレーム これまでに、グルメジャム、ドイツ語ソフトウェア、そして少し傷のある素晴らしいハイキングブーツの販売について見てきました。しかし、自分自身を売り込む際には、どのフレームが最適なのでしょうか？最初の、そして非常に理にかなった本能は、成果を強調するフレームを使うべきだということです。私たちが成し遂げた取引、立て直した部門、獲得した賞を強調するのです。しかし、スタンフォード大学のザカリー・トルマラとジェイソン・ジア、ハーバードビジネススクールのマイケル・ノートンが発表した2012年の興味深く広範な論文では、異なるアプローチが提案されています。彼らが言うには、私たちが本当に強調すべきなのは、私たちの潜在能力です。例えば、これらの研究者は、参加者をNBAのゼネラルマネージャーの役割に置き、選手に契約を与えるという課題を与えました。ある参加者は、印象的な成績を残した5年の経験を持つ選手に契約を提示しなければなりませんでした。他の参加者は、初めの5シーズンで同じ成績を残すと予測されるルーキーに契約を提示しなければなりませんでした。参加者は、平均して、確かな数字を持つベテラン選手に対して6年目に400万ドル以上の給与を提示しました。しかし、ルーキーの6年目には500万ドル以上を支払うことを期待すると言いました。同様に、研究者たちは同じコメディアンに対する2つの異なるFacebook広告をテストしました。半分の広告は、コメディアンのケビン・シェイが「次のビッグな存在になるかもしれない」と言い、もう半分は「彼は次のビッグな存在だ」と言いました。最初の広告は、2番目の広告よりもはるかに多くのクリックと「いいね」を獲得しました。この研究のやや奇妙な結論として、学者たちは「何かに優れる可能性は、実際にそのことに優れていることよりも好まれることがある」と書いています。 研究者たちは、人々が潜在能力に興味を持つのは、達成よりも不確実性があるからだと主張しています。その不確実性は、人々が評価している人物についてより深く考えることにつながり、そのために必要なより集中的な処理が、その人物が良い選択である理由をより多く、より良く生み出すことにつながるのです。ですから、次回自分自身を売り込むときは、昨日の成果だけに固執せず、明日達成できる約束も強調してください。 出口を見つける 問題と適切なフレームを見つけたら、もう一つのステップがあります。人々に出口を提供する必要があります。大学のフードドライブに関する研究がこの点を示しています。 学生たちは、食料寄付に「最も貢献しなさそうな」グループと「最も貢献しそうな」グループの2つを指名するよう求められました。その後、研究者たちはそれぞれのグループを半分に分けました。「最も貢献しなさそうな」グループの半分と「最も貢献しそうな」グループの半分には、各学生の名前宛てに手紙が送られました。その手紙では、特定の種類の食べ物を寄付するようお願いし、寄付場所を示す地図も添付されていました。数日後、研究者たちはこれらの学生にリマインダーの電話をかけました。一方、各グループの残りの半分、つまり「最も貢献しなさそうな」グループの半分と「最も貢献しそうな」グループの半分には、異なる手紙が送られました。この手紙は「親愛なる学生へ」と一般的に宛てられ、特定の人には向けられていませんでした。また、特定の食べ物を求める内容ではなく、地図も含まれていませんでした。これらの学生にはリマインダーの電話もかかりませんでした。 重要なのは、学生たちの気持ちなのか、それとも手紙の内容なのか？「最も貢献しなさそうな」グループの中で、詳細の少ない手紙を受け取った学生たちの中で、なんと0％が食料寄付を行いました。しかし、寄付する意欲が高いにもかかわらず同じ手紙を受け取った学生たちは、研究者たちを驚かせるような善意を示すことはありませんでした。彼らの中で寄付を行ったのはわずか8％でした。しかし、行動を促す具体的な内容を含む手紙は大きな影響を与えました。「最も貢献しなさそうな」学生たちの25％が、具体的なお願いと寄付場所を示す地図を受け取った際に実際に寄付を行ったのです。彼らを動かしたのは、単なるお願いだけでなく、そのお願いを実行するための具体的な道筋が示されていたからでした。具体的なお願いと明確な行動の道筋があったことで、「最も貢献しなさそうな」グループは、明確な行動の道筋が与えられなかった「最も貢献しそうな」グループの3倍の割合で食料を寄付しました。 この教訓は、行動の明確さがないまま思考の明確さだけでは、人々を動かすことができないということです。この章もまた、ある意味での道筋です。第2部で、今日の販売や非販売のために必要な資質—新しいABC—には、鋭い思考、巧みな手法、そして可能性の感覚が含まれていることを理解していただけたと思います。それらはあなたがどうあるべきかを示してくれました。しかし、何をすべきかも知る必要があります。そのために、明確さのサンプルケースを見た後は、第3部に進んでください。 他者の動機を明確にするために「非合理的」な2つの質問を使いましょう。マイケル・パンタロンは、イェール大学医学部の研究科学者であり、「動機付け面接」の第一人者です。この技術は、セラピーやカウンセリングに起源を持ち、他の領域にも広がっていますが、人々を強制したり、報酬を約束したり、罰を与えたりするのではなく、彼らの内なる動機を引き出すことで行動の変化を促すことを目的としています。そして、人々の埋もれた動機を掘り起こすための最も効果的なツールは質問です。しかし、他者を動かすためには、すべての質問が同じように効果的ではないとパンタロンは言います。 「合理的な質問は、抵抗する人々を動機づけるには効果的ではないことを学びました。むしろ、非合理的な質問の方が人々をよりよく動機づけることが分かりました」と彼は書いています。例えば、あなたの娘がためらい、遅れ、否定し、そして大きな年末の代数テストの勉強を一般的に拒んでいるとしましょう。Pantalonのアプローチを使うと、「あなたは勉強しなければならない」とか「お願いだからテストのために勉強して」とは言わず、2つの質問をします。質問1。「1から10のスケールで、1が『全く準備ができていない』、10が『完全に準備ができている』とした場合、あなたはどのくらい勉強する準備ができていますか？」彼女が答えたら、次に進みます。質問2。「なぜ、もっと低い数字を選ばなかったのですか？」 「この質問は、誰もが驚く瞬間を生み出します」とPantalonは彼の著書『インスタント・インフルエンス』で書いています。数字が低くない理由を尋ねることがきっかけとなります。何かをすることや信じることに抵抗するほとんどの人は、単純な「はい」か「いいえ」の立場を持っていません。したがって、単純な「はい」か「いいえ」の質問は避けるべきです。もしあなたの娘に少しでも動きたいという気持ちがあれば、Pantalonは、1から10のスケールで自分の位置を見つけるように頼むことで、明らかな「いいえ」を実際の「多分」に変えることができると言います。さらに重要なのは、娘がなぜ自分が3ではなく4を選んだのかを説明することで、彼女自身が勉強したい理由を明らかにし始めることです。彼女は現在の行動を擁護するのではなく、なぜ異なる行動を取りたいのかを明確にするのです。そしてそれが、Pantalonが言うには、彼女が勉強するための個人的でポジティブな内発的動機を明確にすることを可能にし、実際に勉強する可能性を高めるのです。では、1から10のスケールで、Pantalonの2つの質問テクニックを試す準備はどのくらいできていますか？そして、なぜあなたの数字はもっと低くないのですか？未知のものに挑戦してみてください。 私たちは、明確さは比較に依存することを学びました。しかし、多くの場合、私たちは自分自身のやり方に固執しすぎて、自分が何をしているのか、なぜそれをしているのかをほとんど気づかないことがあります。これは他者に明確さをもたらす能力を損なう可能性があります。時には、タフツ大学の心理学者サム・サマーズが言うように、「慣れ親しんだ環境に対する盲目さを思い出させるためには、未知のものからの衝撃が必要です」。 次のいずれかを自分に与えてみてください：ミニ・ジョルト：次の会議で、会議テーブルの反対側に座ってみてください。普段とは違うルートで帰宅してみてください。お気に入りのレストランでいつも注文するものではなく、メニューの11番目のアイテムを選んでみてください。ハーフ・ジョルト：普段とは異なる環境に一日浸ってみてください。もしあなたが学校の教師なら、友人の法律事務所で過ごしてみてください。もしあなたが会計士なら、午後をライフガードや公園レンジャーと過ごしてみてください。フル・ジョルト：自分とは異なる文化を持つ別の国に旅行してみてください。おそらく、あなたは衝撃を受け、そして明確さを得て帰ってくるでしょう。 キュレーターになりましょう。昔は、私たちの課題は情報にアクセスすることでした。今では、私たちの課題はそれをキュレーションすることです。 世界を理解するためには、自分自身や影響を与えたい人々のために、毎日流れ込んでくる膨大な情報の中から関連性のあるものを選び、不要なものを捨てる必要があります。しかし、ほとんどの人はこの混沌とした状況に対処するための方法を持っていません。幸いなことに、ベス・カンターは、非営利団体、テクノロジー、ソーシャルメディアの専門家として、カナダのコンサルタント、ハロルド・ジャーチの研究に基づいた三段階のキュレーションプロセスを開発しました。 1. 探求する。キュレーションしたい分野（例えば、中学校の教育改革や最新のスケートボードファッション、モーゲージ担保証券の長所と短所など）を定義したら、情報源のリストを作成します。そして、その情報源を定期的にチェックする時間を確保します。カンターは、1日2回、各15分以上を推奨しています。スキャンしながら、最も興味深いアイテムを集めます。 2. 意味を見出す。ここで、あなたが集めた素材から意味を創造することで、本当の価値を加えます。これは、ウェブリンクの注釈付きリストを作成することや、自分のブログを定期的に更新することなど、シンプルな作業で済みます。カンターは、このリソースリストを毎日手入れすることを推奨しています。 3. 共有する。良い情報を集めて意味のある形に整理したら、それを同僚や見込み客、あるいはあなたのソーシャルネットワーク全体と共有する準備が整いました。これは、定期的なメールや自分のニュースレター、Facebook、Twitter、LinkedInを通じて行うことができます。共有することで、他の人が自分の状況を新たな視点で見る手助けをし、解決できる隠れた問題を明らかにするかもしれません。「コンテンツキュレーションを実践することは、アートとサイエンスの一部であり、主に日々の実践に関するものです」とカンターは書いています。詳しくは、カンターの「コンテンツキュレーション入門」（http://bit.ly/12YGruGY [無効]）やジャーチのサイト（http://bit.ly/1379k44）を参照してください。 より良い質問をする方法を学ぶ。新しい営業の世界では、正しい答えを出すことよりも、正しい質問をすることがより価値があります。しかし、残念ながら、私たちの学校はしばしばその逆の強調をしています。彼らは私たちに答え方を教えますが、質問の仕方を教えてくれません。Right Question Instituteの人々は、この不均衡を正そうとしています。彼らは、教育者が学生により良い質問をする方法を教えるためのメソッドを考案しました。この方法は、20世紀に卒業した私たちにも役立ちます。 次の営業電話の前や、元配偶者や厄介な上司との気まずい会議の前に、RQIの段階的な質問形成技術を試してみてください。 1. 質問を作成する。思いつく限りの質問を止まらずに書き出し、判断や議論、回答をすることなくリストを生成します。編集せず、頭に浮かんだ質問を書き留めます。文を質問に変えます。 2. 質問を改善する。質問のリストを見直し、それぞれを「閉じた質問」（答えがはい/いいえで終わる質問）と「開いた質問」（より詳細な答えを引き出す質問）に分類します。 「はい」または「いいえ」で答えられる質問（単語一つでも可）と、「オープンエンド」の質問（説明が必要で、「はい」や「いいえ」、単語一つでは答えられない質問）を考えてみましょう。次に、これら二種類の質問の利点と欠点について考察します。最後に、いくつかのクローズドエンドの質問に対してオープンエンドの質問を作成し、いくつかのオープンエンドの質問に対してクローズドエンドの質問を作成します。 3. 質問を優先順位付けします。最も重要な質問を3つ選び、その理由を考えます。その後、質問をもう一度編集して、さらに明確にします。このプロセスを通じて、テーブルの向こう側にいる人に尋ねることができる強力な質問のトリオを特定できます。そして、その質問は、あなたたち二人がどこにいるのか、どこに向かうべきかを明確にするのに役立ちます。詳細については、http://www.rightquestion.org をご覧ください。 この章で扱われているテーマについては、いくつかの本が議論しています。議論の枠組みを作ることから、問題を見つけること、情報をキュレーションすることまで、私のお気に入りの5冊を紹介します。 - 『影響力の武器』ロバート・チャルディーニ著。チャルディーニは、説得の学問を進展させた人物として世界で最も著名です。この本は彼の古典的な作品で、ぜひ読んでください。真剣に、今すぐ手に入れてください。私が参加した彼の公開ワークショップも素晴らしいです。詳細は http://www.influenceatwork.com で。 - 『伝わる・揺さぶる！』チップ・ヒース、ダン・ヒース著。ヒース兄弟はチャルディーニの後継者としてふさわしい存在です。彼らの最初の本は2007年に出版され、素晴らしい内容です。シンプルさ、意外性、具体性、信頼性、感情、ストーリーの原則を通じて、記憶に残るメッセージを作成する方法を教えてくれます。 - 『スイッチ！』チップ・ヒース、ダン・ヒース著。『伝わる・揺さぶる！』の3年後、ヒース兄弟は同じく素晴らしい本を出版しました。こちらは変化についての本で、感情的な象と理性的な騎手が協力して働くことが重要だと教えてくれます。（信じてください、納得できます。） - 『マインドレス・イーティング』ブライアン・ワンスィンク著。明確さの反対は曖昧さです。そして、曖昧さの近くにあるのが無意識です。ワンスィンクは、無意識が私たちを隠れた説得者の餌食にし、知らず知らずのうちに過食させる様子を示しています。 - 『ナッジ』リチャード・H・セイラー、キャス・R・サンスティーン著。二人の教授が行動経済学の分野を活用し、「選択のアーキテクチャ」を変えることで、人々がより良い決定を下す手助けをする方法を明らかにしています。 「5つのなぜ」を尋ねる。幼児がいる家庭の方は、常に「なぜ？なぜ？」と聞かれることにうんざりしているかもしれません。しかし、小さな子どもたちがその質問を繰り返す理由があります。彼らは、私たちが住んでいるこの不思議な世界がどのように機能しているのかを理解しようとしているのです。 受賞歴のあるイノベーション企業IDEOの人々は、トヨタや「リーンスタートアップ」運動の成果を基に、問題発見のスキルを向上させるために、幼児から学んだ教訓を活かしています。彼らはこの手法を「五つのなぜ」と呼んでいます。やり方はこうです：誰かが抱えている問題を理解したいとき、「なぜ？」と質問します。そして、その答えに対して再び「なぜ？」と尋ねます。このプロセスを合計五回繰り返します。確かに、質問される側はイライラするかもしれませんが、あなたが発見することに驚くかもしれません。IDEOはこのように説明しています。「この演習は、人々に自分の行動や態度の根本的な理由を考え、表現させることを強いるのです。」これにより、最も解決が必要な隠れた問題を発見する手助けが得られます。 「1%を見つける」 ずっと前、私が法科大学院に通っていた頃、「国際ビジネス取引」という授業をハロルド・ホンジュ・コー教授から受けました。その学期に私たちが学んだ具体的な内容はあまり覚えていませんが、信用状についてのいくつかのことや、外国公務員贈賄防止法についての話を思い出します。しかし、春のある午後、コー教授が私たちのクラスに言ったことは決して忘れません。彼は、法律を理解するための鍵は、彼が「1%」と呼ぶものに焦点を当てることだと述べました。詳細の雑草に迷い込むなと彼は私たちに促しました。代わりに、探求しているものの本質、つまり他の99%に命を与える1%について考えなさい。その1%を理解し、他の人に説明できることが、優れた思考力と良い弁護士の証です。明確さも同じ論理で機能します。巨大企業にコンピュータを販売する場合でも、最年少の子供に新しい就寝時間を提案する場合でも、自問自答してください：「1%は何か？」その質問に答え、他の人に伝えることができれば、彼らは感動する可能性が高いです。 **第3部 何をするか** 1853年の秋、エリシャ・オティスというアメリカの職人が、当時の最も難しい工学的問題の一つに対する解決策を見つけ、彼の発明を示すための大舞台を探していました。当時、多くのアメリカの建物にはエレベーターがありましたが、これらの粗雑な装置の仕組み—ロープ、プーリー、そして希望の組み合わせ—は、アルキメデスの時代からあまり変わっていませんでした。太いケーブルがプラットフォームをシャフトの上下に引っ張り、通常はうまく機能していましたが、ケーブルが切れると、プラットフォームは地面に落下し、エレベーターの内容物を破壊してしまいました。オティスはこの欠陥を克服する方法を考案しました。彼はプラットフォームにワゴンスプリングを取り付け、シャフト内にラチェットバーを設置しました。これにより、ロープが切れた場合でも、ワゴンスプリングの安全ブレーキが自動的に作動し、エレベーターが急落するのを防ぐことができました。これは、コストと命を救う大きな可能性を秘めた発明でしたが、オティスは懐疑的で恐れを抱く公衆に直面しました。 彼は当時ニューヨーク市で最大のコンベンションセンターのメイン展示ホールを借りた。ホールの床にはオープンエレベーターのプラットフォームと、そのプラットフォームが上下するためのシャフトを設置した。ある午後、彼はコンベンション参加者を集めてデモンストレーションを行った。彼はプラットフォームに乗り、助手にエレベーターを最上部まで持ち上げるよう指示した。その高さは約3階分だった。彼が立って群衆を見下ろしていると、オーティスは斧を取り、空中に吊るされていたロープを切った。観客は息を呑んだ。プラットフォームは落下した。しかし数秒後、安全ブレーキが作動し、エレベーターの降下を止めた。無事で立っていたオーティスは、動揺した群衆を見渡し、「皆さん、安全です。全て安全です」と言った。この瞬間は二つの初めての出来事を示していた。人を運ぶのに十分安全なエレベーターの初めてのデモンストレーションだった（オーティスはその後、オーティス・エレベーター会社を設立したことはおそらくご存知でしょう）。そして、私たちの目的にとってより重要なのは、他者を動かすための複雑なメッセージを伝えるシンプルで簡潔、かつ効果的な方法であり、世界初の「エレベーターピッチ」となったことだ。パート2では、販売や非販売に必要な三つの資質について学んだ。ここパート3（第7章、第8章、第9章）では、何をするべきかに焦点を当て、三つの重要な能力、すなわちピッチすること、即興すること、そして奉仕することについて議論する。この章はピッチについてであり、1853年のオーティスのように、自分の主張を説得力のある本質に凝縮する能力について述べる。そして、そのプロセスのダイナミクスとピッチ自体の目的を理解するための出発点はハリウッドだ。 ハリウッドの教訓 エンターテインメントビジネスの中心にはピッチがある。テレビや映画のエグゼクティブは、作家や他のクリエイティブな人々と会議を開き、次の大ヒット映画や人気テレビシリーズのアイデアを提案してもらう。映画自体がこれらのセッションの一端を垣間見せてくれる。「『アウト・オブ・アフリカ』と『プリティ・ウーマン』が出会ったようなものです」と、ハリウッドの風刺映画『ザ・プレイヤー』で熱心な作家が約束する。「『神々はきっと狂っている』のようなものですが、コカ・コーラの瓶が女優なんです！」しかし、スタジオの壁の裏で実際に何が起こっているのかはしばしば謎であり、そのため二人のビジネススクールの教授がその裏側を詳しく調査することにした。カリフォルニア大学デービス校のキンバリー・エルスバッハとスタンフォード大学のロデリック・クレイマーは、ハリウッドのピッチプロセスの真っ只中で5年間を過ごした。彼らは数十回のピッチ会議に参加し、ピッチセッションのトランスクリプトを分析し、脚本家、エージェント、プロデューサーにインタビューを行った。彼らが『アカデミー・オブ・マネジメント・ジャーナル』のために書いた受賞歴のある研究は、ストリーミングビデオのリビングルーム側にいる私たちにとっても優れた指針を提供している。彼らの中心的な発見は、ピッチの成功はピッチャーだけでなくキャッチャーにも依存しているということだった。特に、エルスバッハとクレイマーは、この精緻な儀式の背後には二つのプロセスが存在することを発見した。 最初に、キャッチャー（つまり、経営者）は、ピッチャー（つまり、作成者）の創造性を迅速に評価するために、さまざまな身体的および行動的な手がかりを使用しました。キャッチャーは、情熱、機知、独自性をポジティブな手がかりと見なし、一方で、滑らかさ、頑張りすぎ、さまざまなアイデアを提供することをネガティブな手がかりとしました。もしキャッチャーが最初の数分でピッチャーを「創造性がない」と分類してしまった場合、会議は実際には終了していなくても、実質的には終わったも同然でした。しかし、ピッチャーにとって、創造的なカテゴリーに入ることは十分ではありませんでした。なぜなら、別のプロセスが働いていたからです。最も成功したピッチでは、ピッチャーはキャッチャーから「はい」を引き出すまでは自分のアイデアを押し付けることはありませんでした。代わりに、彼女は相手を協力者として招き入れました。経営者たちが、しばしば「スーツ」としてより芸術的な仲間から軽蔑される存在であっても、彼らが貢献すればするほど、アイデアはより良くなり、承認される可能性が高くなりました。研究者たちは、キャッチャーが「ピッチャーに完全に引き込まれ、プロセスが相互のコラボレーションに似てくる」セッションが最も価値があると発見しました。「キャッチャーが創造的なコラボレーターのように感じると、拒絶される可能性は減少します」とエルスバックは言います。研究の被験者の中には、これらのダイナミクスを独自の言葉で説明する人もいました。あるオスカー受賞プロデューサーは教授たちに、「ある時点で、作家は物語の創造者として引き下がる必要があります。そして、[経営者]が彼にとって物語を完成させるために必要なものをあなたのアイデアに投影できるようにします」と語りました。しかし、「成功しなかったピッチ」について別のプロデューサーは、「その人はただ譲らないか、うまく聞いていない」と説明しました。 ここでの教訓は重要です：ピッチの目的は、必ずしも他者を即座に自分のアイデアを採用させることではありません。目的は、非常に魅力的な何かを提供し、会話を始め、相手を参加者として引き込むことで、最終的に双方にとって魅力的な結果に到達することです。情報が豊富で選択肢が多い世界では、ピッチはしばしば最初の言葉ですが、最後の言葉であることはほとんどありません。 エレベーターピッチの六つの後継者 エリシャ・オティスの画期的な発明は、アドバイスを提供するビジネスを含む多くの業界に触発的な影響を与えました。エレベーターが一般的になるとほぼ同時に、デール・カーネギーのような専門家たちは、常に「エレベータースピーチ」の準備をしておくようにアドバイスしました。このアイデアは、エレベーターに乗り込んで大ボスに出会ったとき、ドアが閉まってから自分のフロアで再び開くまでの間に、自分が誰で何をしているのかを説明できる必要があるというものでした。20世紀の数十年間、エレベーターピッチは標準的な手続きでした。しかし、時代と技術は変わります。21世紀に入ると、この古くからの慣行は少なくとも二つの理由で少し色あせてきました。第一に、今日の組織は、かつてのグレーのフランネルスーツの階層的な世界に比べて、一般的により民主的になっています。 多くのCEOは、大企業であっても他の社員と同様にキュービクルに座ったり、接触やコラボレーションを促すオープンフロアプランで働いたりしています。閉じたドアはますます一般的ではなくなっています。50年前、私たちが会社のCEOとコミュニケーションを取る機会は、エレベーターでの一瞬だけでした。しかし今では、彼女のワークステーションに立ち寄ったり、メールを送ったり、全体会議で質問をしたりすることができます。さらに、20世紀中頃のCEOがエレベーターを降りてオフィスに戻ると、彼は電話やメモ、会議に対処しなければならなかったでしょう。現在では、組織のトップであろうと新入社員であろうと、誰もが情報の洪水に直面しています。マッキンゼー・グローバル・インスティテュートの推計によれば、典型的なアメリカ人は毎日10万語以上を聞いたり読んだりしているそうです。数分間デスクを離れてコーヒーを取りに行くと、戻ったときには新しいメールやテキスト、ツイートが待ち受けています。未読のブログ記事や見ていない動画、40歳以上であれば返事をしていない電話も含めてです。 今日、私たちはエリシャ・オティスが想像した以上にメッセージを発信する機会を持っています。しかし、受け手は1853年にオティスが死なずに済むのを見守った人々よりもはるかに多くの気を散らす要因にさらされています。その結果、私たちは限られた注意を持つ時代に対応するために、プレゼンテーションのレパートリーを広げる必要があります。ここ数年、私はどこででもピッチを集めてきました。私の研究に基づいて、エレベーター・ピッチの有望な後継者として6つの方法を紹介します。それぞれが何であるか、なぜ効果的なのか、そして他者を動かす会話を始めるためにどのように活用できるかを説明します。 1. 一言ピッチ 短い注意力の時代に最適なピッチは、一つの言葉から始まり、それ以上はありません。一言ピッチは、モーリス・サーチが提唱したもので、彼は兄のチャールズと共に広告代理店サーチ＆サーチやM&Cサーチを設立しました。数年間、サーチは「一言の資産」と呼ぶものを推奨しています。彼は、インターネットのない生活をほとんど覚えていない30歳未満の「デジタルネイティブ」が増えたことで、注意を引くための競争が誰も完全には理解していない方法で激化していると主張しています。注意力は単に縮小しているのではなく、ほぼ消えかけていると言います。そして、聞かれるための唯一の方法は、簡潔さを極限まで押し進めることです。「このモデルでは、企業は公共の意識の中で一つの言葉のグローバルな所有権を競い合います」とサーチは書いています。企業の目標、そしてこのタイプのピッチの目標は、「世界中で自社のブランドに最も関連付けたい特性を定義し、それを所有することです。それが一言の資産です」。誰かがあなたを思い浮かべると、その言葉が口にされます。誰かがその言葉を口にすると、彼らはあなたを思い出します。この目標が空想的に思えるなら、いくつかの企業がこの方向にどれだけ進んでいるかを考えてみてください。「検索」という言葉を聞いたとき、どのテクノロジー企業を思い浮かべますか？ 「プライスレス」という言葉を聞いて、どのクレジットカード会社が思い浮かびますか？もし、前者に対してGoogle、後者に対してMasterCardと答えたなら、サーチの主張を支持することになります。「今の時代、通用するのは非常にシンプルなアイデアだけです」と彼は言います。「それらは軽やかに、そして速く広がります。」サーチは自らのコンセプトをハイフンでつなげた二つの言葉と三つ目の言葉で表現していますが、彼は brutal simplicity（残酷なシンプルさ）には一つの言葉だけが必要だと主張します。「二つの言葉は神ではありません。それは二つの神であり、二つの神は一つ多すぎます。」 一言のピッチを単純すぎると軽視するのは簡単ですが、それは一言のピッチを考えるプロセスと、その導入が持つ活力を誤解しています。自分の主張をその一言に絞ることは、規律を要求し、明確さを強制します。適切な言葉を選べば、他の要素も自然に整います。例えば、2012年の再選キャンペーンにおいて、バラク・オバマ大統領は「Forward（前進）」という一言を中心に全ての戦略を構築しました。この言葉の使い方は、自分自身のピッチにとって重要な教訓をもたらします。 次に、質問を用いたピッチについてです。1980年、ロナルド・レーガンは厳しい経済状況の中でアメリカ合衆国大統領に立候補していました。現職の大統領、当時のジミー・カーターを打倒することは決して簡単ではありませんでした。レーガンは、カーターの経済運営が不十分であるため、国のリーダーシップを変える必要があると訴えなければなりませんでした。レーガンは有権者に対して、次のような断定的な声明を出すこともできました。「あなたの経済状況は過去48ヶ月で悪化しました。」そして、国家の急激なインフレや高い失業率に関するデータを用いてその主張を支持することもできました。しかし、レーガンは質問を投げかけました。「あなたは4年前よりも今の方が良い状況ですか？」 第5章で見たように、質問は驚くべき効果を持つことがあります。しかし、他者を動かそうとする際には、質問があまり使われていないのが現状です。1980年代の研究から始まり、いくつかの学者たちは、質問が他者を説得する上で声明よりも効果的であることを発見しました。例えば、オハイオ州立大学のロバート・バーンクラントとダニエル・ハワードは、大学の卒業条件として、シニアが包括的な試験に合格することを求めるべきかどうかについて、短いピッチの効果を調査しました。研究者たちがその政策に対する強い主張を質問形式で提示した際（例：「包括的な試験に合格することは、大学院や専門学校への入学を目指す人々にとって助けになるでしょうか？」）、参加者はその政策を支持する可能性が高くなりました。一方、質問が常に最良の選択肢であるわけではありません。 研究者たちは、根拠が弱い場合、疑問形で提示することが逆効果になることを発見しました。その理由は、質問がどのように機能するかの核心に関わっています。私が何かを述べると、あなたはそれを受け身で受け取ることができます。しかし、私が質問をすると、あなたは応答せざるを得なくなります。直接的な質問であれば声に出して、修辞的な質問であれば静かに考えることになります。それには少なくとも一定の努力が必要であり、研究者たちの言葉を借りれば「メッセージ内容のより集中的な処理」が求められます。深い処理を行うことで、強い主張の堅固さや弱い主張の脆さが明らかになります。1980年の例で言えば、レーガンにとって効果的だった質問は、カーターにとっては致命的だったでしょう。もしカーターが、自身の大統領在任中にアメリカ人の経済状況が改善されたと主張しようとした場合（実際には大多数の有権者にとってそうではなかったのですが）、彼が「4年前より今の方が良くなっていますか？」と尋ねたら、人々はより深く考えることになり、カーターが意図したものとは異なる結論に至る可能性が高かったでしょう。同様に、2012年に共和党の大統領候補ミット・ロムニーがオバマとの選挙戦でレーガンの質問を使おうとした際、その戦術はあまりうまくいきませんでした。その後の世論調査では、多くの有権者が4年前よりも悪化していると感じていたものの、より多くの人々が「良くなった」または「同じ」と答え、この攻撃の鋭さを鈍らせていました。人々に少しだけ努力させることで、質問形式は人々が自分自身の理由を考え出すことを促します。そして、人々が自分の理由を引き出すと、その信念をより強く支持し、それに基づいて行動する可能性が高まります。したがって、あなたが強い主張をする必要がある場合、次回は声明を出すのではなく、質問をするべきだと思いますか？ 3. 韻を踏む主張 弁護士、特に裁判弁護士は、感情を動かす仕事をしています。彼らは陪審員に判決を売り込むのです。そして、その努力に不可欠なのが、最終弁論です。これは、裁判の過程で提示されたすべての証拠の最終的な要約であり、数日、時には数週間にわたる資料を本質的な部分にまとめたものです。1995年、アメリカの弁護士ジョニー・L・コクランは、元フットボールスターO.J.シンプソンの裁判で彼の最終弁論を行いました。シンプソンは元妻とその友人を殺害した容疑をかけられていました。陪審員が考慮すべき証拠の中には、検察側がシンプソンのものであると主張した血のついた手袋がありました。手袋が本当に彼のものであることを示すために、裁判中に検察側はシンプソンに陪審員の前でそれをはめるように求めました。シンプソンは試みましたが、手袋をはめるのに苦労し、結局は失敗しました。 コクランは閉廷の際、クライアントの無罪を訴えるために次のように述べました。「合わないなら…」当時生きていたほとんどのアメリカ人はその続きも知っています。「…無罪にしなければならない。」陪審員はシンプソンを無罪とし、その理由の一つはコクランの七言の韻文、「合わないなら、無罪にしなければならない」でした。 2005年に亡くなったコクランは、おそらく本能と経験に基づいて行動していたのでしょうが、彼の手法は社会科学の文献でも十分に支持されています。例えば、2000年の研究で、ラファイエット大学のマシュー・S・マグローンとジェシカ・トフィバクシュは、参加者に60の格言のリストを提示し、それぞれが「人間の行動を正確に表現しているか」を評価するよう求めました。研究者たちは、韻を踏んだ既存の格言と、韻を踏まない修正バージョンを含めました。以下に示す通りです。 元の韻を踏んだバージョン： - 「禁酒が隠すもの、酒が明らかにする。」 - 「人生はほとんど苦しみである。」 - 「注意と計測が富をもたらす。」 修正された韻を踏まないバージョン： - 「禁酒が隠すもの、酒が暴露する。」 - 「人生はほとんど闘争である。」 - 「注意と計測が富をもたらす。」 参加者は左の列の格言を右の列のものよりもはるかに正確だと評価しましたが、各ペアは本質的に同じことを言っています。しかし、研究者が「あなたの意見では、韻を踏んだ格言は韻を踏まないものよりも人間の行動をより正確に表現していると思いますか？」と尋ねると、圧倒的な答えは「いいえ」でした。参加者は無意識のうちに韻を踏んだバージョンに正確さを帰属させていたのです。彼らが明示的に意味と形式を分けるよう指示されたときだけ、彼らはその表現を同じくらい正確だと評価しました。 一体何が起こっているのでしょうか？韻は言語学者や認知科学者が「処理の流暢さ」と呼ぶものを高めます。つまり、私たちの心が刺激を切り分け、理解するのが容易になるのです。韻は心地よく、スムーズに流れ、私たちはその滑らかさを正確さと結びつけます。このようにして、韻は論理を強化することができます。これが、ドイツのキャンディー会社ハリボーが「グミベア」で最も知られている理由の一つであり、彼らは運営するすべての国で、各国の言語で韻を踏んだキャッチフレーズを使用しています。例えば、英語では「子供も大人も大好き—ハリボーの楽しい世界」となります。 フランス語では「ハリボー、人生は美しい—大人も子供も」となり、スペイン語では「ハリボー、甘い味わい—小さな子供から大人まで」となります。 ハリボーは、あなたも仕事や生活で活用できる知識に基づいて行動しています。もし市議会で証言することがあれば、韻を使って主なポイントをまとめることで、議員たちがあなたの提案について議論する際の手助けになります。また、もし大きな潜在的なクライアントの前でプレゼンテーションを行うフリーランスの一人であれば、韻を含めることで聴衆の処理の流暢さを高め、あなたのメッセージが彼らの心に残るようにすることができます。覚えておいてください：韻を踏んだキャッチフレーズはより素晴らしいのです。 件名のピッチ Eメールは私たちの生活に深く根付いており、Xerox PARCの研究者たちが表現するように、「アプリケーションというよりも生息地のようになっている」と言えます。しかし、どんな生息地でも、私たちがその中に深く浸かるほど、その特徴に気づかなくなります。そのため、多くの人が気づいていないのは、私たちが送るすべてのEメールが「ピッチ」であるということです。それは、誰かの注意を引くための訴えであり、関与を促す招待でもあります。誰かがその招待を受け入れるかどうか、あるいはEメールを開くかどうかは、主に送信者によります。あなたは、聞いたことのない会社からの「必要ない商品を約束する」メッセージよりも、上司や彼女からのメッセージを見てみる可能性が高いでしょう。しかし、Eメールの関与において次に重要な要素は件名です。件名は、メッセージの内容を予告し、約束するヘッドラインです。 2011年、カーネギーメロン大学の3人の教授が、なぜある件名が他のものよりも効果的なのかを調査する一連の研究を行いました。ある実験では、「考えながら話す方法」を用い、参加者が自分のEメールボックスを処理し、何を読むか、返信するか、転送するか、削除するかについての決定を語りました。研究者たちは、参加者が決定を下す際に2つの要因、すなわち「有用性」と「好奇心」に基づいていることを発見しました。人々は「自分の仕事に直接影響を与えるEメールを読む可能性が高い」ことは驚くべきことではありません。しかし、彼らは「内容について中程度の不確実性を持っている場合、つまり、メッセージが何についてなのか『好奇心』を持っているときにメッセージを開く可能性が高い」とも言えます。 有用性と好奇心はほぼ同じくらいの効果を持っていましたが、互いに独立して機能しているようでした。有用性は受信者が多くのEメールを持っているときにより効果的に働きましたが、「好奇心は需要が低い状況下でEメールへの注意を引きました」。異なる条件下での異なる行動の一つの説明は、各選択の背後にある動機です。人々は外的な理由から有用なメッセージを開きました。彼らには得るものや失うものがありました。一方、他のメッセージは内的な理由から開かれました。単に好奇心があったのです。多くの研究が、外的な動機の上に内的な動機を追加しようとすることがしばしば裏目に出ることを示しています。その結果、カーネギーメロンの研究者たちは、あなたのEメールの件名は明らかに有用であるべき（「最高で最安のコピー機を見つけた」）か、神秘的に興味を引くものであるべき（「コピー機のブレークスルー！」）であり、両方を兼ね備えるべきではない（「Canon IR2545はコピー機のブレークスルーです」）と述べています。そして、ほとんどの人が対処しなければならないEメールの量を考慮すると、有用性が興味を上回ることが多いですが、挑発的または空白の件名の形で受信者の内在的な好奇心を引き出すことは、ある状況下では驚くほど効果的であることがあります。有用性と好奇心に加えて、第三の原則は「具体性」です。 実際、人気のコピーライティングウェブサイト「Copyblogger」の創設者ブライアン・クラークは、件名は「非常に具体的」であるべきだと推奨しています。たとえば、「ゴルフスイングを改善する」という曖昧な件名よりも、「今午後にゴルフスイングを改善するための4つのヒント」という具体的な件名の方が効果的です。実用性、好奇心、具体性の原則を活用して、もし私が前述の5段落についてのメールをあなたに送るとしたら、あなたの受信箱が混雑していると予想した場合には、「あなたのメールを開かせるための3つのシンプルで実証済みの方法」という件名を使うかもしれません。しかし、あなたのメールが軽い負担で、私のことをよく知っていると思った場合には、「私が最近学んだちょっと変わったことについてのメール」という件名を使うかもしれません。 次に、Twitterを使ったピッチについてです。アイオワ大学のティッピー・ビジネススクールは、毎年約70名のMBAプログラムのために300件以上の応募を受け取ります。応募者は大学の成績、ビジネススクール入試のスコア、推薦状、いくつかのエッセイを提出します。しかし、2011年にティッピーは、将来のビジネスリーダーのピッチ力を試すことを目的としたコンテストをプロセスに追加しました。学校は「あなたが優れたティッピーのフルタイムMBA候補者であり、将来のMBA雇用者である理由は何ですか？」という標準的なエッセイの質問を出しましたが、応募者にはツイートの形式で回答するように指示しました。つまり、140文字以内のマイクロメッセージです。 これが「Twitterピッチ」と呼ばれるもので、Twitterをプラットフォームとして利用し、その文字数を冗長さの制限として活用しています。この形式の先駆者の一人が、プログラマー、デザイナー、投資家のストウ・ボイドです。2008年、ボイドはカンファレンスに向かう途中で、いくつかのスタートアップ企業と会う予定でした。熱心な起業家たちの砂嵐に埋もれないように、彼は会議を希望するスタートアップに対して、Twitterでピッチを送ることを求めました。このアプローチについて、ある評論家は「迅速で、苦痛がなく、要点を突いている。PRの無駄話を排除し、企業に140文字以内で自社の活動を要約させる」と述べています。Twitterが私たちの生活にますます浸透する中で、ボイドの「ツイットピッチ」は、誰もが持つ説得のための重要なツールとなっています。 効果的なツイートの特徴は、受信者を引き込み、会話をさらに進めるよう促すことです。つまり、返信したり、リンクをクリックしたり、ツイートを他の人と共有したりすることです。この新しいメディアを真剣に研究した数少ない学者たちは、実際にその目標を達成するツイートはごく一部であることを発見しました。2011年、カーネギーメロン大学、MIT、ジョージア工科大学の3人のコンピュータ科学者たちは、「マイクロブログのコンテンツ価値」に関する初の体系的な調査を行いました。彼らは「Who Gives a Tweet」というウェブサイトを立ち上げ、Twitterユーザーに他の人のツイートを評価してもらう代わりに、自分のツイートを読者に評価してもらうよう招待しました。 43,000以上の評価を分析した結果、調査者たちは中等学校の進路指導カウンセラーが「その潜在能力を発揮していない」と言うであろうコミュニケーション手段を見つけました。読者は、フォローしている人々のツイートのうち、わずか36％を「読む価値がある」と評価し、これは驚くほど低い数字です。彼らは25％を「全く読む価値がない」とし、39％を中立と評価しました。日常の多くの気晴らしを考えると、中立という評価は、実質的にそれらも読む価値がないと宣言しているのと同じです。 評価が最も低かったツイートのタイプは、主に三つのカテゴリーに分かれました。苦情（「私の飛行機が遅れています。またです。」）、自己中心的な投稿（「今、ツナサンドイッチを注文しようとしています」）、存在感の維持（「おはようございます、皆さん！」）です。しかし、評価が最も高かった三つのカテゴリーは、この新しいメディアでのピッチングに関する洞察を提供しています。例えば、読者はフォロワーに質問を投げかけるツイートに最も高い評価を与え、再び疑問形の力が関与と説得を引き出すことを確認しました。彼らは、特に新鮮で明確な情報やリンクを提供するツイートを重視しました。また、自己宣伝を行うツイート—究極のセールスピッチ—にも高評価を与えましたが、その際にはプロモーションの一環として有用な情報が含まれていることが条件でした。 これがアイオワ大学のツイッター自己宣伝の試みにつながります。その最初のコンテストの勝者はジョン・イェイツで、彼はアジアでの以前の職務経験を強調するために、各行の音節数を含む俳句の形で受賞作を作成しました。 「グローバルな視点（5） 革新的で意欲的（7） ティッピーが磨く（5）」 心が躍るような内容ではありませんが、魅力的で関連情報を提供しています。そして、このツイートは、彼をティッピーの新入生クラスに入れることを確実にし、37,000ドル以上の奨学金パッケージを獲得しました。1文字あたり600ドル以上、1音節あたり3,000ドル以上を稼ぐ能力を考えると、若きイェイツ氏は新しい販売の世界での未来があるかもしれません。 次に、ピクサーのピッチについてです。ハリウッドから北へ400マイル、サンフランシスコ湾の東端に位置する小さな都市に、意外なエンターテインメントの巨人の本社があります。カリフォルニア州エメリービルにあるピクサー・アニメーション・スタジオは、1979年にルーカスフィルムのコンピュータグラフィックス部門として設立されました。35年後、映画史上最も成功したスタジオの一つとなりました。1995年の『トイ・ストーリー』から始まり、ピクサーは13本の長編映画を制作し、合計76億ドルの興行収入を上げ、1本あたり驚異の5.85億ドルを記録しています。ピクサーの6本の映画—『ファインディング・ニモ』、『インクレディブル・ファミリー』、『レミーのおいしいレストラン』、『WALL-E』、『アップ』、そして『トイ・ストーリー3』—は、アカデミー賞の最優秀アニメーション映画賞を受賞しており、スタジオが獲得した26のオスカーのうちのほんの一部です。ピクサーはどのようにしてこれを成し遂げているのでしょうか？ 成功には多くの親がいます。スティーブ・ジョブズの先見の明、彼が早い段階で会社に投資したこと、ウォルト・ディズニー・カンパニーの流通とマーケティングの力、彼らがスタジオと早期に開発契約を結び、2006年に買収したこと、そしてピクサーの技術者やアーティストたちの細部にわたる注意深さがその一因です。しかし、もう一つの理由は物語そのものかもしれません。元ピクサーのストーリーアーティストであるエマ・コーツは、ピクサーの秘密を解き明かし、魅力的な新しいピッチのテンプレートを作り上げました。コーツは、すべてのピクサー映画が同じ物語のDNAを共有していると主張しています。それは、6つの連続した文から成る深いストーリー構造です。具体的には、「昔々、」「毎日、」「ある日、」「それが原因で、」「それが原因で、」「そしてついに、」という形です。例えば、『ファインディング・ニモ』のプロットを見てみましょう。 「昔々、マーレンという名の未亡人の魚がいました。彼は唯一の息子、ニモを非常に大切に守っていました。毎日、マーレンはニモに海の危険を警告し、遠くに泳がないように懇願しました。ある日、ニモは反抗心から父の警告を無視し、開けた水域に泳ぎ出します。それが原因で、彼はダイバーに捕まってしまい、シドニーの歯科医の魚の水槽のペットになってしまいます。それが原因で、マーレンはニモを取り戻すための旅に出かけ、途中で他の海の生き物たちの助けを借ります。そしてついに、マーレンとニモは再会し、愛は信頼に依存することを学びます。」 この6文のフォーマットは魅力的で柔軟性があります。ピッチを行う人々は、物語の持つ説得力を活用することができる一方で、簡潔さと規律を強いる枠組みの中で行うことができます。例えば、あなたがHIVの自宅検査キットを開発した非営利団体で、資金提供者を探しているとしましょう。あなたのピクサー風のピッチは次のようになるかもしれません。 「昔々、アフリカの多くの地域で健康危機が蔓延していました。毎日、何千人もの人々がエイズやHIV関連の病気で亡くなり、しばしば自分がウイルスを持っていることを知らないままでした。ある日、私たちは人々が簡単な唾液スワブで自分自身を検査できる手頃な価格の自宅HIVキットを開発しました。それが原因で、より多くの人々が検査を受けるようになりました。それが原因で、感染者は治療を求め、他の人に感染させないための対策を講じるようになりました。そしてついに、この脅威の病気の広がりが鈍化し、より多くの人々が長生きできるようになりました。」 この本をピクサー風に要約することも可能です。「昔々、販売に関わるのは一部の人々だけでした。毎日、彼らは物を売り、私たちは何かをし、皆が幸せでした。ある日、すべてが変わりました。私たち全員が販売に関わることになり、販売は「買い手注意」の世界から「売り手注意」の世界に変わりました。それが原因で、私たちは新しいABCを学ばなければなりませんでした—調和、浮力、明確さ。それが原因で、私たちは新しいスキルを学ぶ必要がありました—ピッチをすること、即興すること、そして奉仕すること。そしてついに、私たちは販売が厳しい市場文化への悲惨な妥協ではないことに気づきました。」 私たちの一部であり、したがってより人間らしくなることでより良くできることです。次の六つの提案を実際に体験するために、架空の町「ビーストン」に住んでいると想像してみてください。近くのジローナ川に架かる橋は老朽化が進んでおり、あなたの町と大きな都市アーバービルをつなぐ役割を果たしています。あなたはこの構造物を現代的な四車線の橋に置き換えるための市民キャンペーンをリードしています。説得しなければならない相手は多く、町の政府、ビーストンの市民、さらにはアーバービルの人々も含まれます。そして、橋の資金調達方法を考え、環境への影響を評価し、設計と建設を誰に任せるかを決めるなど、かなりの作業が必要です。しかし、六つの提案のそれぞれが、あなたが求める結果につながる会話を始める方法を提供しています。例えば、あなたのピクサー風の提案は次のようになるかもしれません。 昔々、ビーストンからアーバービルに行くのは難しく、時間がかかりました。毎日、人々は古い橋を渡ろうとしましたが、時間がかかり、遅延や安全上の懸念から渡るのを諦める人もいました。ある日、市民たちが集まり、新しい現代的な橋を資金調達して建設することを決めました。その結果、ビーストンの人々は無駄な時間を減らし、家族はより安全だと感じるようになりました。そのおかげで、より多くの人々がアーバービルで働いたり買い物をしたりできるようになり、その経済が繁栄しました。そしてついには、新しい橋が私たちの生活の一部となり、なぜこんなに長い間それを建設するのを待っていたのか不思議に思うようになりました。 あなたのツイッター風の提案には、橋のアーティストによるレンダリングのオンラインリンクとその利点のリストを含め、「明日のビーストンとアーバービルがどのように見えるか、そしてなぜその未来を創造する必要があるのかを見てみてください」と人々をクリックさせるように誘導することができます。ビーストンの市民に情報を送る場合、件名の提案は「ビーストンの家族が新しい橋を支持する3つの理由」とすることができます。あなたの韻を踏んだ提案は「向こう側には広がる機会がある」です。質問形式の提案は、人々が自分の経験を考える手助けになるかもしれません。「アーバービルに行くのがそんなに大変であるべきでしょうか？」そして、あなたの一言の提案は、あなたの努力の理由を説明することができます（この章の欠かせない教訓も含めて）：つながる。 提案の練習をしましょう。六つの提案を学び、完璧にする方法は三つあります：練習、練習、練習。ここから始めてみましょう。（この練習シートの追加コピーは http://www.danpink.com/pitch で見つけることができます。） 1. 一言の提案 プロのヒント：50語の提案を書き、それを25語に減らします。さらに6語に減らします。その残った半ダースの中の一つが、ほぼ確実にあなたの一言の提案です。 2. 質問形式の提案 プロのヒント：あなたの主張が強い場合にこれを使います。もし弱い場合は、声明を作ります。あるいは、より良い主張を見つけてください。あなたの試み：？ 3. 韻を踏んだ提案 プロのヒント：韻を考えるのに頭を悩ませないでください。オンラインで韻辞典を見つけてください。私はRhymeZone（http://www.rhymezone.com）を好みます。 件名のピッチ プロのヒント：最近送信した20通のメールの件名を見直してみましょう。それらのうち、どれだけが「実用性」や「好奇心」に訴えているかを確認してください。その数が10未満であれば、基準を満たしていない件名をすべて書き直しましょう。 ツイッターピッチ プロのヒント：Twitterでは140文字まで許可されていますが、他の人がリツイートしやすいように、ピッチは120文字に制限しましょう。覚えておいてください：最良のピッチは短く、魅力的で、リツイートしやすいものです。 ピクサーピッチ プロのヒント：元ピクサーのストーリーアーティスト、エマ・コーツの22のストーリーのルールをすべて読んでみましょう：http://bit.ly/jIVWrG [リンク無効] あなたの試み：昔々、毎日、ある日…それが原因で…それが原因で…まで、最終的に…。 3つの重要な質問に答えましょう。どの種類のピッチを選んでも、目的と戦略を明確にするために、次の3つの質問に答えられるようにしましょう。誰かがあなたのピッチを聞いた後に… 1. 何を知ってほしいですか？ 2. 何を感じてほしいですか？ 3. 何をしてほしいですか？ これらの3つの質問にしっかりとした答えがあれば、ピッチはよりスムーズにまとまります。 他の人のピッチを集め、自分のピッチを記録しましょう。アーティストはどのようにして自分の技術を向上させるのでしょうか？もちろん、練習します。しかし、同時に注意を払います。画家はギャラリーを訪れ、他のアーティストの作品を見て、その技術についてメモを取ります。歌手は曲の初期バージョンを録音し、何度も聴いて改善策を考えます。ピッチも独自のアートフォームですので、あなたもアーティストのように行動しましょう。例えば、ピッチノートを作成します。小さなメモ帳やスマートフォンを使って、日常生活の中で耳にする素晴らしいピッチをメモしましょう。巧妙な広告のキャッチフレーズ、母親が子供に頼む言葉、同僚が新しい仕事を求める訴えなどです。この練習には2つの目的があります。周囲にあるすべてのピッチに気づくことができ、他人を動かすテクニックと、ただ風に流れていくものを見分ける手助けになります。また、自分の練習ピッチを録音してみましょう。自分に電話をかけてピッチをボイスメールに残すか、スマートフォンの音声入力アプリを使って記録します。そして、聴いてみましょう。あなたの言っていることは意味がありますか？トーンはどうですか？話す速さは？自分の声を聴くのはつらいこともありますが、練習するための賢い方法であり、将来的にもっと痛みを避けることができます。 ビジュアルを追加しましょう。「一枚の絵は千の言葉に値する」という言葉は、すべての作家が嫌うものですが、このことわざにはいくつかの真実が含まれています。ほとんどのピッチの主な要素は言葉ですが、特定の種類のピッチには画像を加えることで風味を加えることができます。例えば、質問形式のピッチ、一言ピッチ、韻を踏んだピッチを、アイデアを捉えた一枚の写真やイラストで生き生きとさせることができます。デジタルコミュニケーションがテキストから画像へと移行する中で、件名やツイッターピッチは魅力的なビジュアルにリンクさせることができます。小道具を使うこともできます。 例えば、私が第3章で取り上げた経済学者ジョージ・アカロフが、情報の非対称性による連鎖的な影響についてのアイデアを提案する際、彼はレモンを持ち上げるかもしれません。同様に、ビデオは電子コミュニケーションの効率性と、他の人の顔を見て声を聞く親密さを組み合わせる方法を提供します。この点で優れた技術の一つは、短いビデオメッセージをメールで送信することで、これはほとんど手間なく、通常は無料でQuickTimeを使って行うことができます（詳細はhttp://www.quicktime.comを参照してください）。 ペチャクチャを試してみてください。PowerPointは天気やリアリティ番組のようなもので、誰もが文句を言いますが、誰も何もしません。私たちが働く場所や学ぶ場所に関わらず、箇条書きで私たちを麻痺させ、その後、会議室の暗闇の中で私たちの魂を奪い、3Dの円グラフに焼き込む人々の無駄話を耐えなければなりません。そこで、東京を拠点とする建築家マーク・ダイサムとアストリッド・クラインに拍手を送りましょう。彼らはひどいPowerPointプレゼンテーションに対する解毒剤を生み出しました。彼らはその創作物を「ペチャクチャ」と呼んでいます。これは日本語で「おしゃべり」を意味します。ペチャクチャプレゼンテーションは20枚のスライドで構成され、各スライドは20秒間画面に表示されます。それだけです。ルールは厳格で、それがポイントです。19枚のスライドでも21秒でもなく、20×20です。プレゼンターは、6分40秒の完璧にタイミングが取れた言葉と画像で自分の主張を行い、その後は黙って座ります。この形式は制約を通じて明確さを促進します。また、スライドが自動的に進むため、プレゼンターは優雅さとスピードを持ってメッセージを伝えなければなりません。2003年に導入されて以来、ペチャクチャは善意のウイルスのように広まり、国際的なムーブメントに変貌しました。現在、いくつかの組織が内部プレゼンテーションに利用しています。また、クラインとダイサムは、世界547都市で無料のペチャクチャナイトを運営する財団を設立しました。ぜひ一度参加して、そのやり方を見てみてください。そして、自分でも試してみてください。詳細はhttp://www.pecha-kucha.orgを訪れてください。 順序と数字に注意を払いましょう。社会科学の文献には、順序や数字がプレゼンテーションに与える影響についての興味深い（時には矛盾する）発見がたくさんあります。ここに、確かな証拠に裏付けられた2つの一般的なルールがあります。（さらに深く掘り下げたい方のために、研究論文へのリンクも含めています。） 1. 現職者は最初に、挑戦者は最後に発表するべきです。競争のある営業プレゼンテーションでは、複数の売り手が次々と自分の提案を行いますが、バージニア工科大学の研究者によれば、市場のリーダーが最初に発表すると選ばれる可能性が最も高いです。しかし、挑戦者にとっては、最も良いのは最後に発表することです（http://bit.ly/NRpdpé6）。他の状況にどれほど広く適用されるかは研究からは明確ではありませんが、一般的に言えば、中間にいると轢かれる可能性が最も高いです。 2. 粒度の高い数字は粗い数字よりも信頼性があります。 ミシガン大学の研究では、参加者に2つのGPSデバイスのバッテリー寿命を推定するよう求めました。一方のデバイスは「最大2時間」と主張しており、もう一方は「最大120分」と、同じ内容ですがより細かい表現をしています。参加者は最初のデバイスのバッテリーが89分持つと推定しましたが、2つ目のデバイスは106分持つと予想しました（http://bit.ly/yapcPA [無効]）。人々に、あなたの目に見えない提案を3つの言葉で表現してもらいましょう。 私たちは自分が何をしているのか、どのようにしているのかを意識していないことが多いですが、それ自体が提案なのです。私たちは自分自身、仕事、または組織についてのメッセージを伝えており、他の人々はそれを解釈しています。彼らがあなたが何を言おうとしているのかを知るために、少し時間を取ってみましょう。10人の人を集めてください。職場の同僚や友人、家族を組み合わせて構いません。そして、次の質問のいずれかに対して思い浮かぶ3つの言葉を尋ねてみてください。「私の会社は何についてですか？」「私の製品やサービスは何についてですか？」「私は何についてですか？」物理的な特徴（「背が高く、色黒で、ハンサム」）ではなく、もっと深い意味の言葉を求めていることを明確に伝えましょう。これらの言葉を集めたら、パターンを探してみてください。多くの人は、自分が伝えようとしていることと、他の人が実際に聞いていることとの間にギャップがあることに驚くでしょう。知ることは改善への前奏曲です。 ある春の遅い火曜日の朝、私は奇妙で微妙な状況に置かれています。マンハッタンのオフィスビルの14階で、妻ではない女性と向かい合って、彼女の目をじっと見つめています。この過ちを私に責めないでください。耳のせいです。皆さんと同様に、私は一生の間、よく合った耳を持っていました。しかし、多くの人と同じように、耳の使い方を本当に教わったことはありません。そこで、私はこの狭い会議室に来ました。窓は無地の茶色の紙で覆われています。ここで、聞くことを学ぶためです。そして、ここにいる13人の経営者たちと同様に、彼らはバンク・オブ・アメリカのような大企業や、奇妙な名前のデジタルスタートアップから来ています。私はマスターと共に学ぶために来ました。彼女の名前はキャシー・サリットです。1970年、彼女は8年生を中退し、マンハッタンのアッパーウエストサイドに自分の学校を始めました。それがコミュニティオーガナイザーとしてのキャリアにつながり、次に俳優としてのキャリア、そしていくつかの奇妙な展開を経て、現在の「セールスウィスパラー」としての地位に至りました。彼女は「パフォーマンス・オブ・ア・ライフタイム」という会社を運営しており、ビジネスパーソンに即興劇を教えています。これは、彼らを寒いグリニッジ・ビレッジのクラブでの低賃金の仕事に就かせるためではなく、通常の仕事でより効果的にするためです。そして、彼女が教えることの中心には「聞くこと」があります。サリットのセッションが始まるのを待っていると、同じクラスの生徒の一人が私にどこで働いているのか尋ねてきました。彼は眼鏡をかけていて、下唇が上唇よりも前に出ています。 「私は作家です」と私は、偽りの明るさで会話を誘います。「自営業です。」彼は私から目をそらし、再び話しかけてきません。この男は聞くことに助けが必要なようです。 （あるいは、ピッチングについての章を再読する必要があるのかもしれない。） 最初の演習のためにペアを組む時が来たとき、私は彼を避け、代わりに同じくらいの年齢のスリムでスタイリッシュな女性に近づく。彼女は大手化粧品会社のトップエグゼクティブで、その役割にふさわしい見た目をしている。4インチのヒールを履いた繊細な足、爪はスレートグレーに塗られている。日焼けしたパンツに、透け感のあるフリル付きの青いブラウス。プラチナブロンドの髪は、きつくバレリーナのようにまとめられている。私たちは向かい合い、無精ひげの顎が彼女の小さな磁器のような鼻から数インチの距離にある。サリットが言うには、私たちの最初のレッスンは「ミラーエクササイズ」だ。私たちはパートナーの目を見つめ、まるで鏡を見ているかのように彼女の動きに合わせて動く。私のパートナーはゆっくりと右手を上げるので、私はゆっくりと左手を上げる。彼女は左手を上げて手のひらを見せる。私は右手を同じ高さに上げて、手のひらを外側に向ける。彼女の頭が右に向く。私もそれに合わせて左に向く。脚を上げ、肩をすくめ、膝を曲げる。すべて一緒に。とても近くて少し気まずい。魅力のない見知らぬ人とこんなに親密にさせられるのは苦痛だろう—彼女がそう思っているに違いない。するとサリットがベルを鳴らす—ベイツ・モーテルのフロントデスクにあるようなベルだ—そして私の番が来る。私は腕を腰に当てる。彼女の細い腕もそのポーズに合わせる。私は足を広げる。彼女も同様に。指を組んで頭の上に上げる。彼女も同じことをする。私は体を時計回りに回転させる。彼女も…今、あなたはこれを理解していると思う。第4章で学んだように、戦略的な模倣は視点を広げるのに役立つ。しかし、ここで行っているミラーリングには別の目的がある。サリットは私たちに即興劇の技術を教えている—これは、他者を動かしたい人にとって重要なものだとわかった。営業と演劇には多くの共通点がある。どちらも勇気が必要だ。営業マンは電話をかけて見知らぬ人に連絡を取り、俳優はその前で舞台に立つ。どちらも拒絶を招く—営業マンにとっては、閉ざされたドア、無視された電話、そして山のような「ノー」が待っている。俳優にとっては、オーディションの失敗、反応のない観客、辛辣なレビューだ。そして、どちらも似たような進化を遂げてきた。たとえば、演劇は常に脚本に依存してきた。俳優は自分なりに素材を解釈する自由があるが、劇は彼らに何を言うべきか、そして多くの場合、どのように、どこで言うべきかを指示している。アメリカの営業の先駆者たちは、演劇の舞台アプローチを模倣しようとした。19世紀後半にナショナル・キャッシュ・レジスター社を設立した巨人の一人、ジョン・H・パターソンは、NCRの営業マン全員に脚本を暗記させることを義務付けた。時が経つにつれ、ハーバード大学のビジネス史家ウォルター・フリードマンが書いているように、これらの脚本はより詳細になり、「ナショナル・キャッシュ・レジスターをどう売るか」という短い入門書から、ほぼ200ページに及ぶ営業マニュアルへと進化した。フリードマンによれば、ますます詳細な指示は「営業マンが何を言うべきかだけでなく、言っている間に何をすべきか」にも焦点を当てており、NCRの舞台指示のバージョンも含まれていた。 会社が作成した独白の中には、「営業マンが指し示すべきアイテムを示す」アスタリスクが散りばめられていました。例えば、「さて、こちらのレジ*が取引を記録します。このガラス越しに取引の内容が見えます*。」パターソンと彼のチームは、「顧客が質問や懸念を持った場合に、営業マンがしっかりと準備されたセリフで応じられるように」と、「議論の本」を作成しました。NCRのスタイル—慎重に脚本化されたミニドラマが売り手にとってのハッピーエンドに導く—は、20世紀のほとんどの間、世界中の販売を支配していました。そして、これは現代の風景の一部として残り続けています。販売組織は、プレイヤーを最終的なカーテンコールへと導くために、精巧なプロセスや観客テスト済みのフレーズを考案しています。スクリプトは、買い手の選択肢が限られ、売り手が最大限の情報を持つ安定した予測可能な環境ではうまく機能します。しかし、私たちが見てきたように、そのような状況はますます稀になっています。会社がすでにウェブサイトに「よくある質問」のリストを提供している場合や、顧客がソーシャルネットワークから真実を発見できる場合、暗記された「議論の本」はあまり価値がありません。 ここで、演劇は次に何が来るかについての教訓を提供します。数百年の間、時折の道化師やマイムを除いて、ほとんどの舞台パフォーマンスは、他の誰かが書いた暗記されたセリフを俳優が朗読することに依存していました。実際、1968年まで、イギリスのロード・チェンバリンの事務所は、舞台がイギリスで上演される前にすべての劇を読み、承認しなければなりませんでした。また、承認されたテキストに俳優が従っているかを確認するために、モニターを派遣していました。 しかし、約50年前、2人の革新者がスクリプトへの一辺倒な依存に挑戦し始めました。最初の革新者は、アメリカ人のビオラ・スポリンで、1940年代と1950年代に子供向け、次いでプロの俳優向けにキャラクター、スピーチ、シーンを即興で演じるゲームのセットを開発しました。1963年には、これらのエクササイズをまとめた「演劇のための即興」という本を書き、すぐに演劇プログラムの定番となりました。彼女の息子ポール・シルズが家業を引き継いだおかげで、彼女のアイデアは今や伝説的なセカンド・シティ・トゥループを生み出しました。このトゥループの卒業生（ジョン・ベルーシからスティーブン・コルベア、ティナ・フェイまで）は、スクリプトから外れたリアルタイムのコメディパフォーマンスでアメリカの大衆エンターテインメントを形作ってきました。2人目の革新者は、ロンドンのロイヤル・コート・シアターで長年働いていたイギリス人のキース・ジョンストンです。彼は従来の演劇に飽きてきたため、より緩やかで伝統的でないパフォーマンス技術のセットを考案し始めました。そして1979年、彼はこの分野で多くの人が画期的な作品と考える「即興：即興と演劇」という本を書きました。 （私が第2章で言及したPalantirの創業者たちは、全ての従業員に仕事を始める前に『Impro』を読むよう求めています。）スボリンとジョンストンは、演出家やパフォーマーにスクリプトから逸脱することの価値を認識させることで、即興劇を主流のエンターテインメント形式に押し上げました。営業と非営業の販売も同様の道を歩んでいます。なぜなら、スクリプトを支持していた安定したシンプルで確実な条件が、今や即興を好む動的で複雑かつ予測不可能な条件に取って代わられたからです。即興の表面的な混沌の下には、それを機能させるための軽やかな構造があります。その構造を理解することで、特にあなたの鋭い視点、感染力のあるポジティブさ、そして素晴らしいフレーミングが期待する結果をもたらさないときに、他者を動かす助けになります。そのような状況やその他多くの場面で、即興劇の3つの基本的なルールに従うことで、より良い結果が得られるでしょう：（1）オファーを聞く。（2）「はい、そして」と言う。（3）パートナーを良く見せる。 1. オファーを聞く。演劇の即興は、ビジネスの世界において完全に異質な存在ではありません。ワシントン大学のキース・ソーヤー、オンタリオ州立大学のメアリー・クロッサン、スタンフォード大学で教えていたパトリシア・ライアン・マッドソンなどの学者たちは、その次元を研究し、管理、イノベーション、デザインにその概念を応用しています。しかし、ほとんどの専門家は、即興を営業の領域で考察していません。ある若手学者が言うように、即興に秀でた営業担当者は「アイデアを生み出し、変化を迅速かつ容易に取り入れ、営業プレゼンテーション中に効果的かつ説得力を持ってコミュニケーションを行う」ことができるのです。 見落とされる理由の一つは、100年以上にわたる営業トレーニングの遺産かもしれません。NCRの緻密に計画されたスクリプトの時代から、営業担当者は「反論を克服する」ことを教えられてきました。顧客が購入したくない場合、あなたの仕事は彼女を振り向かせること、つまり彼女が挙げる問題は存在しないか、重要でないと納得させることです。反論を克服することは、すべての正式な営業プロセスの一段階であり、通常は「リードの探索」、「リードの資格確認」、「プレゼンテーションの実施」の後に続き、「クロージング」の直前に位置します。しかし、営業が劇的に変化した今、他者を振り向かせるという考え自体が、これまで以上に価値が薄れ、あるいは実現不可能になっているかもしれません。即興劇には反論を克服する余地はありません。なぜなら、それは真逆の原則に基づいているからです。「即興の本質は、オファーを聞くことです」とサリットは言います。即興の第一の原則であるオファーを聞くことは、他者の視点に身を置くことに基づいています。この即興の側面をマスターするためには、私たちが「聞く」とは何か、そして「オファー」とは何かを再考する必要があります。私たちが毎日行う聞くこと—ある推定によれば、目覚めている時間の4分の1を占めると言われています—は、驚くほど深くこのスキルを無視していることを示しています。 アメリカの哲学者モーティマー・アドラーが30年前に書いたように、「誰もがどこかで、聞くことを教わっているのだろうか？」という一般的な前提は驚くべきものです。聞く能力が自然に備わった才能であり、特別な訓練は必要ないという考えは、実に驚くべきことです。教育の過程全体で、個人が上手に聞くことを学ぶための努力がまったくなされていないという事実も、非常に異常です。 だからこそ、実際に上手に聞ける人が少ないのも無理はありません。多くの人にとって、話すことの反対は聞くことではなく、待つことです。他の人が話しているとき、私たちは通常、相手の言っていることと、自分が次に言うことの両方に注意を分けてしまい、どちらも中途半端になってしまいます。そして、他人を動かす仕事をしている一部の専門家は、待つことすらしません。ある典型的な研究では、医師が患者が診察中に話し始めてから最初の18秒の間に大多数の患者を中断させることがわかりました。これにより、患者がそもそもなぜ診察を受けに来たのかを説明することができなくなってしまうのです。 だからこそ、サリットのトレーニングでは、上手に聞くための道筋として「ゆっくりと静かにする」ことが強調されます。私たちは「驚くべき沈黙」という別の演習でこれを学びます。そこでは、私が約10歳年上のトップテレビエグゼクティブとペアになりました。ルールはこうです：一人がもう一人にとって重要なことを明かさなければなりません。もう一人は、ずっと目を合わせたまま、15秒待ってから返答しなければなりません。そのエグゼクティブは、私が予想していた以上に心を開いて話します。彼は、32年間の厳しい仕事の後、今自分がしていることが本当に永遠に続けるべきことなのか、ニューヨークのメディアのジャッカルのような環境を離れるべき時なのかを疑問に思っていると語ります。彼が話すとき、目が少し潤んでいるのが見え、私はハイヒールを履いた化粧品の副社長と縦のビバップを踊っていたときよりもさらに不安を感じます。彼が話し終わると、私は返答しなければなりません。しかし、まだその時ではありません。私は心の中で秒数をカウントし始めます。15、14、13、目を合わせたまま。12、11、これは苦痛です。10、いつこの狂気は終わるのでしょうか？終わります。しかし、その15秒は信じられないほど長く感じられ、先ほどの演習と同様に、非常に親密な感覚を伴います。そして、これがサリットが望んでいることです。ある程度の親密さなしに聞くことは、本当に聞くことではありません。それは受動的で取引的であり、能動的で関与したものではありません。本当の意味での聞くことは、雨で滑りやすい高速道路を運転するようなものです。スピードは命取りです。目的地に到達したいのであれば、減速し、時にはブレーキを踏む方が良いのです。彼女が言うには、セッションが終わったときに狭い会議室で小さな禅のボトルを開けながら、最終的なアイデアは「何かを聞こうとせずに聞くこと」です。 これが即興劇が機能する理由です。二人の俳優がいるシーンを想像してみてください。 最初の役者は、椅子に座り、手を見えないハンドルに置いて、パートナーに「ドアをしっかり閉めてね」と言います。二人目の役者は、何かを聞いているわけではありません。ただただ耳を傾けているのです。その状況での彼女の役割は、サリットが教えてくれたように、「誰かが言うことをすべて、何かに活かせるオファーとして受け入れること」です。見えないハンドルと「ドアをしっかり閉めてね」という指示は、オファーを構成しています。二人目の役者はそれを受け入れ、そこから展開を作らなければなりません。彼女はタクシーの乗客かもしれませんし、家族の車の後部座席にいる子供かもしれません。または、腕を骨折していてロックに手が届かないかもしれません。しかし、何かを聞くために聞かない能力が、シーンを前に進めることを可能にします。この新しい、より親密な方法で聞くようになると、見逃していたことに気づき始めます。そして、他の人を動かそうとする努力の中でこのように聞くと、外見上は反対のように見えるものが、実はしばしば隠れたオファーであることに気づきます。簡単な例を挙げてみましょう。あなたが慈善団体のために資金を集めていて、義理の兄に200ドルの寄付をお願いしたとします。彼は「いいえ」と言うかもしれません。しかし、彼はそれだけでは言わないでしょう。「ごめん、200ドルは出せない」と言う可能性が高いです。これはオファーです。もしかしたら、彼は少額の寄付ができるかもしれません。または、「今は無理」と言うかもしれません。これもオファーです。明らかな動きは「今」という部分に注目して、いつならいいかを尋ねることですが、実際にはその文全体がオファーなのです—例えば、ボランティアとしてあなたの慈善団体に貢献することを提案しているかもしれません。「オファーはさまざまな形や大きさでやってくる」とサリットは言います。しかし、それを聞く唯一の方法は、聞き方を変え、そして反応の仕方を変えることです。これは、化粧品会社の役員とのミラーリングの練習に戻ります。そのセッションで私たちがしていたことは、オファーを受け入れることでした。反対する選択肢はありませんでした（「そんなこと、私の肘でやるわけないでしょ！」）。そして、そのルールを受け入れると、私たちは奇妙だが調和の取れたバレエに入っていきました。最終的に、役割を再び交代するためのベルが鳴ったとき、私たちの動きは非常にスムーズで、外部の人には誰がリードしていて誰がフォローしているのか分からないほどでした。これが即興の第一原則のポイントです。ジョンストンが言うように、「優れた即興者はテレパシーのように見え、すべてが事前に決まっているように見えます。これは、彼らがすべてのオファーを受け入れるからです。」 2. 「はい、そして」と言う 私たちが毎日直面する「拒絶の海」は、営業や非営業の場面で多くの「いいえ」を私たちの岸に届けます。しかし、私たちもまた、自分たちから多くの「いいえ」を潮に返しています。即興劇は、役者にこの行動を見直し、「はい、そして」と言うよう促します。陶芸家がろくろの上で粘土を中心に置くことを学ぶように、またはテニス選手が正しいグリップを身につけるように、「はい、そして」と言うことは即興アーティストにとっての基礎的なスキルです。この即興の第二原則は、特にポジティブさという浮力に依存しています。しかし、この点におけるポジティブさは、単に「いいえ」を避けること以上のものです。 単に「はい」と言うだけではありません。「はい、そして」という言葉には特別な力があり、それは「はい、でも」という悪魔の双子と対比することでより明確になります。ほとんどの即興演技のクラスでは、以下のようなエクササイズのバリエーションが含まれています。私たちはサリットのセッションでこれを行いませんでしたが、彼女が数ヶ月後に私のオフィスを訪れた際に見せてくれました。このエクササイズでは、仮想の集まり、例えば高校の同窓会を計画する二人が参加します。一人が提案を始めます。「ラスベガスで高校の同窓会を開こう。」その後の参加者のコメントはすべて「はい、でも」で始まらなければなりません。通常、次のように展開します。 「ラスベガスで高校の同窓会を開こう。」 「はい、でもそれは一部の人には高すぎるでしょう。」 「はい、でもそうすれば本当に参加したい人だけが来ることになります。」 「はい、でも私たちのクラスメートの中にはギャンブルをしない人もいます。」 「はい、でもブラックジャック以外にも楽しめることがたくさんあります。」 「はい、でもギャンブルをしなくても、家族を連れて行くにはあまり良い場所ではありません。」 「はい、でも同窓会は子供たちがいない方が良いです。」 「はい、でももし人々が自宅で子供の世話を見つけられなければ、参加しないでしょう…」 計画プロセスはぐるぐる回りますが、何も、誰も動きません。そこで参加者は別のアプローチを取ります。「でも」という否定的な接続詞を、より包括的な「そして」に置き換えます。このバージョンは次のように進むかもしれません。 「ラスベガスで高校の同窓会を開こう。」 「はい、そしてもしそれが一部の人には高すぎるなら、資金を集めたり、ロードトリップを計画したりできます。」 「はい、そして早めに始めれば、ボリュームディスカウントを提供するホテルで部屋を予約できるかもしれません。」 「はい、そして子供連れの家族やギャンブルをしない人のために、昼間にアクティビティを企画できます。」 「はい、そして十分な人数が集まれば、ベビーシッターの費用をみんなで出し合って、ある晩親たちが自分たちだけで出かけられるかもしれません。」 「はい、そして参加したい人はみんなでショーを見に行くことができます。」 「はい、そして」は、フラストレーションに向かって渦を巻くのではなく、可能性に向かって上昇します。止まったときには、無力感ではなく選択肢のセットがあります。人生には「いいえ」と言うべき時が確かにたくさんありますが、他の人を動かすことに関しては、即興演技のこの第二の原則が最良のデフォルトの立場です。そしてその利点は、販売や非販売の領域を超えて広がります。「はい、そして」は技術ではありません、とサリットは言います。「それは生き方です。」 3. パートナーを良く見せること。 2012年の夏、他者を動かす分野の二人の巨人が亡くなりました。ロジャー・フィッシャーは、その年の8月に90歳の誕生日を迎えた直後に亡くなりました。彼はハーバード法科大学院の教授であり、フリーランスの外交問題解決者でした。1981年には、交渉に関する最も影響力のある本『Getting to Yes』を共著しました。 フィッシャーの信号的な貢献は「原則に基づく交渉」という概念であり、交渉の目的は相手を負かすことではなく、可能な限り相手を勝たせることだと提案しました。このアイデアは「ウィンウィン」と略され、ビジネスや法学教育に革命をもたらしました。それまで、多くの人々は交渉をゼロサムゲームと見なし、当事者が固定されたパイの中で最大のシェアを争うものと考えていました。しかし、フィッシャーの研究は若いビジネス学生や法学生、そして組織内の年長者たちに、これらの出会いをポジティブサムゲームとして再構築するよう促しました。つまり、一方の勝利が他方の敗北に依存しない状況です。もし各当事者が相手の立場を超えて実際の利益に目を向け、相互の利益のための選択肢を考案すれば、交渉は双方が開始時よりも良い状態で終わることができるのです。 フィッシャーの死からわずか6週間後に79歳で亡くなったもう一人の巨人は、フィッシャーのアイデアの核心をさらに大きな聴衆に広めました。1989年、スティーブン・R・コヴィーは『7つの習慣』を著し、2500万部以上を売り上げました。コヴィーのリストの第4の習慣は「ウィンウィンを考える」です。この習慣を確立することは容易ではないと彼は認めています。「ほとんどの人は、生まれたときからウィン/ローのメンタリティに深く染まっているからです。」しかし、他者に真に影響を与える唯一の方法は、「すべての人間関係において相互利益を常に求める心の枠組みを採用すること」です。フィッシャーとコヴィーの影響により、「ウィンウィン」は世界中の組織で定着しましたが、実際には言葉だけで実践されていることが多いのです。この言葉と行動の乖離の一因は、第3章で述べた混乱に遡ります。情報の非対称性の下では、結果はしばしばウィンローになります。結局、私があなたよりも多くのことを知っているとき、私はあなたを打ち負かすことで自分が欲しいものを手に入れることができます。そして、情報の非対称性が長い間販売の決定的な条件であったため、私たちの筋肉の記憶はしばしばその方向に向かいます。しかし、情報の均衡（あるいはそれに近いもの）が出現すると、異なる環境のために発展したその本能は、私たちを間違った道に導くことがあります。売り手と買い手が互角の勝負であるとき、ウィンローを追求することは、誰にとっても勝利をもたらすことは稀であり、しばしばロー・ローに終わります。 インプロ（即興劇）は私たちの考えを新たにする方法を提供します。フィッシャーとコヴィーの世界観を共有しつつ、多くの人が「ウィンウィン」という言葉を頻繁に耳にする一方で、実際にはそれを経験することが稀になっている時代に合わせて再構築しています。キャシー・サリットとセカンドシティの劇場では、パフォーマーはこのルールに従わなければなりません：パートナーを良く見せること。インプロのアーティストたちは、仲間のパフォーマーを輝かせることが、より良いシーンを作る手助けになることを長い間理解してきました。パートナーを良く見せることは、自分を悪く見せることにはならず、実際には自分をより良く見せることになります。それは二元的な、どちらか一方のゼロサムの考え方を打破し、寛大さ、創造性、可能性の文化に置き換えます。 即興演技の第三の原則「パートナーを良く見せる」は、明確さを求め、誰も想像しなかった解決策を生み出す能力を可能にします。この原則を示すために、サリットは新しいパートナーを見つけるように言います。私のパートナーは、大手金融サービス会社で働く友好的な40代の女性です。この演習は「私は好奇心があります」という名前で、賛否が分かれる論争的な問題を選びます（例えば、マリファナは合法にすべきか？死刑は廃止すべきか？）。その後、私たちはそれぞれ立場を選び、一方が自分の視点を相手に納得させようとします。相手は反応しなければなりませんが、ここでのポイントは、質問だけで応じることです。質問は本物の疑問でなければならず、隠れた意見を含んではいけません（「あなたの意見を共有するのは愚か者だけだと気になりませんか？」など）。また、はい・いいえで答えられる質問も禁止です（「私は正しいですよね？」など）。もしパートナーがルールを破った場合（発言したり禁止されたタイプの質問をしたりした場合）、私たちはモーテルのベルを鳴らして全体に違反を知らせます。私は質問者の役割を始め、パートナーはセミナーの日にちょうど一面記事になった忘れられたアメリカの政治的論争について立場を取ります。 彼女の最初の主張に対して、私は「本当に？」と返しますが、これは技術的には質問ですが、演習の精神には合っていません。そこで気を取り直して本当の質問をします。彼女は答え、議論を広げます。ゆっくり進むことの重要性を思い出し、私は一息ついて「でも、...はどうですか？」と質問を始めます。少し良くなりました。すると彼女は別の論点に移ります。待たずに、気づかないうちに「冗談でしょう！」と息を呑んでしまいます。ピンポン！ゲームが始まって4分で、私はペナルティボックスに入ってしまいました。今度は彼女が質問者の役割です。私のパフォーマンスが悪かったのを見たせいか、彼女はより機敏に動きます。私が主張を展開するたびに、彼女の最初の反応は「それはとても興味深いですね！」です。この手法は彼女に質問を考える時間を与えますが、同時に会話の雰囲気を友好的な方向に変えます。そして彼女が質問を投げかけると、私は一瞬立ち止まり、考え、知的な答えを提供しなければなりません。ここでの目的は勝つことではなく、学ぶことです。両者が出会いを学びの機会と見なすと、相手を打ち負かそうとする欲求は必要な酸素を失います。 質問は、自己対話や効果的なプレゼンテーションにおいてその力を示してきたように、関与のルールを変え、したがって相互作用の性質を変えます。会話はレスリングの試合ではなく、よりダンスのようになります。これは、即興演技が発明されるずっと前に、フラー・ブラシの創設者アルフレッド・フラーが直感したことです。「決して議論するな」と彼は書きました。「議論に勝つことは、販売に負けることだ。」パートナー、つまりあなたが売っている相手を良く見せることは、フラーの時代よりもさらに重要になっています。 昔は、無道徳な売り手たちは、買い手を悪く見せることをそれほど心配する必要がありませんでした。買い手はしばしば行き場がなく、誰にも言えない状況でした。しかし、今日では、人を悪く見せると、そのことを世界に伝えることができます。しかし、人を良く見せることができれば、それもまた世界に伝えることができます。「即興演技では、誰かに何かをさせようとしない。これは強制であり、創造性ではない」とサリットは言います。「提案をし、提案を受け入れることで、会話や関係、シーン、その他の可能性が生まれます。」即興演技がそうであるように、営業や非営業の販売も同様です。もしあなたが提案を聞く耳を持ち、「はい、そして」と応じ、常に相手を良く見せようとすれば、可能性が生まれます。 即興演技を楽しんでみましょう。五分間の時間を取ってみてください。19世紀前、ギリシャのストイック哲学者エピクテトスは、「自然は人間に一つの舌と二つの耳を与えた。私たちが他者から話を聞くことができるように」と言いました。残念ながら、多くの人は彼の言葉に耳を傾けませんでした。あなたはエピクテトスの助言を真剣に受け止めることで、その過ちを避けることができます。話す時間を聞く時間に対して減らす最も簡単な方法の一つは、単にスピードを落とすことです。今週のどこかで一日を「スローデー」と定め、その日には会話をする際に、返答する前に五秒間待ってみてください。本気で、毎回です。最初は奇妙に感じるかもしれませんし、会話相手は最近頭を打ったのではないかと不思議に思うかもしれません。しかし、返答する前に数秒間の間を置くことで、聞くスキルを磨くことができるのです。これは、チョコレートをむさぼり食べるのではなく、じっくり味わうことで味覚が向上するのと同じです。（もし一日が多すぎるなら、少しずつ始めてみてください。例えば、一時間から試してみるのも良いでしょう。） 「ラディカルリスニング」を提唱するイギリスのコンサルタント、レイニー・ヘネガンは、あなたが十分にスローダウンできているかをテストする方法をいくつか提案しています。会話相手は実際に自分の文を最後まで言い切っていますか？人々はあなたが割り込むことなく、自分の視点を完全に表現する時間を持っていますか？あなたが話し始める前に、彼らは息をつく時間がありますか？スピードを落とすことで、より遠くへ進むことができます。 「はい、そして」と言いましょう。 即興演技の定番のエクササイズの一つが「広告ゲーム」です。これはこうやって行います。4人か5人の参加者を選び、彼らに新しい製品を考案し、それに対する広告キャンペーンを考えさせます。プレイヤーが証言やデモ、スローガンを提供する際、各文の最初に「はい、そして」と始めなければなりません。これにより、前のアイデアに基づいて構築することが強いられます。あなたは同僚の言うことを否定することも、無視することもできませんし、事前に計画を立てるべきでもありません。ただ「はい、そして」と言って、前の人が提供したものを受け入れ、それを使ってさらに良いキャンペーンを構築してください。「『はい』と言う人もいれば、『いいえ』と言う人もいる」とキース・ジョンストンは書いています。「『はい』と言う人は冒険によって報われ、『いいえ』と言う人は安全によって報われます。」 「一言ずつ言う」というゲームを楽しんでみましょう。 これはもう一つのクラシックな即興ゲームで、多くのバリエーションが生まれていますが、私はジョンストンのバージョンが一番好きです。ルールはシンプルです。 6人から8人が円になって座り、共同で物語を作り上げます。ただし、各自は自分の番のときにのみ一言を加えることができます。ジョンストンは『Improv for Storytellers』の中で、彼を助けて物語を作る2人のパートナーとのセッションを描写しています。彼は「サリー」という言葉から始め、次のような展開になりました： — だった... — 行っていた...（再び私の番が来て、状況を盛り上げます:) 怒っていた... — なぜなら... — 彼女の... — 父が... — したかったから... — 彼の... — 馬を... — 入れたかった... — 彼女の... — 厩舎に。ジョンストンは言います。「これらの物語の中には、一文で終わってしまうものもありますが、自己完結するものもあります。」物語がどのように展開しようとも、このエクササイズは素早く考える力を養い、提案に耳を傾ける力を高めるのに役立ちます。 質問の力を活用しましょう。私が最も楽しんだサリットセッションのエクササイズの一つ、「私は好奇心がある」は、自分でも再現する価値があります。パートナーを見つけてください。そして、対立する2つの立場を持つ論争のある問題を選びます。始める前に、パートナーにその問題に対する自分の立場を決めてもらいます。次に、あなたは反対の立場を取ります。彼女が自分の主張を展開しますが、あなたは質問だけで返答しなければなりません。声明や反論、侮辱は使ってはいけません。 これらの質問には3つのルールがあります：（1）はい・いいえで答えられる質問はできません。（2）質問は隠れた意見を含んではいけません。（3）パートナーは各質問に答えなければなりません。これは思ったよりも難しいですが、練習を重ねることで、質問形式を使ってパートナーと自分自身を引き上げ、引き込むことができるようになります。 これらの本を読んでみてください。 『Impro: Improvisation and the Theatre』ケイス・ジョンストン著。即興劇におけるレーニンのような存在で、運動に知的基盤を提供する革命家がジョンストンです。彼の本は必ずしも読みやすいわけではありません。哲学的なトラクトとしての側面も持ち合わせていますが、即興の基本原則を理解するための優れた入門書です。 『Improvisation for the Theater』ビオラ・スポリン著。即興劇におけるイブのような存在で、創造の瞬間に立ち会った人物ですが、今回はアダムを必要とせず、誘惑にも屈しなかったのがビオラ・スポリンです。この本は50年前に出版され、更新版も好評を博しており、スポリンの即興エクササイズが200以上収められています。 『Creating Conversations: Improvisation in Everyday Discourse』R・キース・ソーヤー著。ソーヤーは創造性の第一人者です。この2001年の本では、私たちの日常会話に焦点を当て、これらの平凡なやり取りがジャズや子供の遊び、即興劇とどれほど共通点があるかを示しています。また、ソーヤーの『Group Genius: The Creative Power of Collaboration』も注目に値します。 『Improv Wisdom: Don’t Prepare, Just Show Up』パトリシア・ライアン・マドソン著。2005年までスタンフォード大学で演劇を教えていたマドソンは、即興から得た13の格言を提供し、読者が仕事や生活に応用できるようにしています。 『The Second City Almanac of Improvisation』アン・リベラ著。 エンターテインメントの歴史と即興のガイドブックが融合したこのアルマナックは、セカンドシティの即興劇団の台頭を描いています。興味深いエクササイズや、技術に関する挑発的な引用、そして若かりし頃の有名コメディアンの写真がたくさん散りばめられています。 「親指を使ってください。」これは、記憶に残るポイントを作るためのグループ活動です。あなた自身を含め、少なくとも2人の参加者が必要です。まず、全員をペアに分けます。そして、各ペアに「右手の指を絡ませて、親指を上げてください」と指示します。その後、唯一の指示を与えます。「さあ、パートナーの親指を下げてください。」その後は黙って、ペアがそのタスクを終えるのを見守ります。ほとんどの参加者は、あなたの指示が親指レスリングを意味していると考えるでしょう。しかし、パートナーの親指を下げる方法は他にもたくさんあります。丁寧に頼むこともできますし、自分の指を外して自分の親指を下げることもできます。要するに、ここでの教訓は、私たちの出発点が競争—勝ち負け、ゼロサムのアプローチになりがちであることです。即興のポジティブサムアプローチ、つまりウィンウィンの考え方ではありません。多くの状況において、他の人を動かすことが関わる場合、私たちにはタスクを達成するためのいくつかの方法があり、その多くはパートナーを良く見せることができます。 ケニアで一つの町から別の町へ移動したい場合、マタツ（小型バスまたは14人乗りミニバン）に乗ることになるでしょう。これは国の主要な長距離交通手段です。そして、もし乗ることになったら、恐怖を覚悟してください。速い車を運転する若い男性は、どの国でも危険ですが、ケニアではマタツの運転手は特に無謀だと言われています。『ジキル博士とハイド氏の奇妙な事件』のように、普段は優しいケニアの男性たちが、目をひんむき、スピード制限を無視する悪魔のようになり、乗客や自分自身の命を危険にさらします。その結果として、ケニアは世界で最も交通死亡率が高い国の一つとなっています。発展途上国では、交通事故による死者数がマラリアによる死者数と同じくらいになっています。世界中で毎年約130万人が交通事故で亡くなり、交通事故は世界で9番目に多い死因となっています。世界保健機関は、2030年までに交通事故がHIV/AIDS、糖尿病、戦争や暴力を上回って5番目の死因になると予測しています。ケニアのような国々は、この問題に対していくつかの対策を講じています。速度制限を引き下げたり、危険で損傷した道路を修理したり、シートベルトの使用を促進したり、スピードバンプを設置したり、飲酒運転を取り締まったりします。これらの対策は、悲惨な死者数を減少させることができますが、すべて公的資金や厳格な取り締まりが必要であり、どちらも不足しています。 ジョージタウン大学の経済学者、ジェームズ・ハビャリマナとウィリアム・ジャックは、ケニアの大胆なドライバーの行動を変えるための巧妙なフィールドスタディを考案しました。彼らは、車両を所有する協同組合と協力し、2,276人のマタツ運転手を募集しました。運転手たちは二つのグループに分けられました。ナンバープレートの末尾が偶数の車両を持つ運転手はコントロールグループとなり、末尾が奇数の運転手は特別な介入に参加しました。これらのマタツの中には、英語とスワヒリ語（ケニアの公用語）で書かれた5つのステッカーが貼られました。ステッカーの中には、以下のような言葉だけのものもありました。「危険運転をしている間、ただ座っているだけではいけません！立ち上がれ、声を上げろ、今すぐに！」このメッセージは、乗客の安全のために提供されています。 他のステッカーには、「運転が危険な場合、あなたは無事に到着できますか？目を開けて、注意を払って、抗議しろ！」という内容があり、衝撃的で gruesome な画像が添えられていました。しかし、すべてのステッカーは乗客に行動を促すものでした。運転手に速度を落とすよう懇願し、危険な運転を試みた際には大声で抗議し、運転手が冷静なドクター・ジェキルのように運転するように圧力をかけることを求めていました。研究者たちはこの戦略を「やじを飛ばし、叱責する」と名付けました。 次の1年間、ステッカーのあるマタツに乗る乗客は、ステッカーのないマタツに乗る乗客の3倍も運転手にやじを飛ばす可能性が高いことがわかりました。しかし、これらの声高な乗客の努力は運転手に影響を与えたのか、旅の安全性に影響を及ぼしたのかを調べるために、研究者たちはマタツをカバーする保険会社の請求データベースを調査しました。その結果、ステッカーのある車両の保険請求総額は前年の約3分の2に減少し、重傷事故（怪我や死亡を伴う事故）の請求は50%以上減少しました。また、運転手へのフォローアップインタビューの結果、乗客の声による説得がその理由であることが明らかになりました。言い換えれば、ミニバスにいくつかのステッカーを追加することで、ケニア政府が試みた他のどの努力よりも多くの命を救い、コストを削減することができたのです。 ここでのメカニズム—ステッカーが乗客を動かし、乗客が運転手を動かす—は、私たちの第三のスキル、サービスを理解するための有用な方法を提供します。販売と非販売の販売は、最終的にはサービスに関するものです。しかし、「サービス」とは、顧客が店舗に入ったときに微笑むことや、30分以内にピザを配達することだけではありません。これらも商業的な領域では重要ですが、サービスの定義はより広く、深く、超越的なものです。他者の生活を改善し、その結果、世界をより良くすることがサービスなのです。 最高の状態では、人々を動かすことは単なる資源の交換以上の、より大きく持続的な成果を達成することができます。そして、それが実現する可能性が高まるのは、マタツのステッカーの成功から得られる二つの基本的な教訓に従うときです。それは「個人的にすること」と「目的を持たせること」です。 「個人的にすること」。放射線科医は孤独な職業生活を送っています。多くの医師が患者と直接対話する時間を多く持つのに対し、放射線科医はしばしば薄暗い部屋で一人で座り、X線やCTスキャン、MRIを読み取っています。このような孤立は、彼らの仕事への興味を鈍らせる可能性があります。さらに悪いことに、仕事が無機質で機械的に感じられるようになると、実際のパフォーマンスが低下することもあります。 数年前、イスラエルの若い放射線科医、イェホナタン・ターナーは、同僚の医師たちがより情熱を持って、より高い技術で仕事をするための方法を思いつきました。エルサレムのシャアレ・ゼデク医療センターで研修医として働いていたターナーは、患者の同意を得て、約300人のCTスキャンを受ける人々の写真を撮ることを手配しました。そして、彼が何を研究しているのか知らない放射線科医のグループを実験に招きました。放射線科医がコンピュータの前に座り、患者のCTスキャンを呼び出して評価を行うと、患者の写真が自動的にその画像の横に表示されました。評価を終えた後、放射線科医たちはアンケートに回答しました。全員が「写真を見た後、患者に対する共感が増した」と報告し、スキャンの検査においてより細心の注意を払うようになったと述べました。 しかし、ターナーのアイデアの真の力は、3か月後に明らかになりました。優れた放射線科医と平均的な放射線科医を分けるスキルの一つは、「偶発所見」と呼ばれる、医師が探していない異常を特定する能力です。例えば、私が腕を骨折したかもしれないと思い、病院でX線を受けるとします。医師の主な仕事は、私の尺骨が骨折しているかどうかを確認することです。しかし、もし彼女が肘の近くに無関係な嚢胞を見つけた場合、それは「偶発所見」となります。 ターナーは、放射線科医たちが偶発所見を見つけた写真付きのスキャン81件を選び、3か月後に同じ放射線科医のグループに再度提示しました。ただし、今回は患者の写真は含まれていませんでした。（放射線科医は毎日多くの画像を読み取るため、ターナーが何を研究しているのか知らなかったため、彼らはこれらの特定のスキャンをすでに見たことがあるとは気づきませんでした。）結果は驚くべきものでした。ターナーは「写真がファイルから省かれた場合、偶発所見の80%が報告されなかった」と発見しました。医師たちは90日前に精査したのと全く同じ画像を見ていたにもかかわらず、今回ははるかに細心の注意を払わず、正確性も低下していました。「私たちの研究は、患者を人間として扱うことの重要性を強調しています。」 「匿名のケーススタディではなく、一人の人間として」というのがターナーの言葉です。医師たちは、私たちと同様に「動かす」仕事をしています。しかし、彼らが病気や怪我から健康と幸福へと人々を移動させるためには、より個人的なアプローチが求められます。患者を症状の詰まったダッフルバッグとして見るのではなく、彼らを完全な人間として捉えることで、医師の仕事がより効果的になり、患者の治療にも良い影響を与えます。これは、医師や看護師がチェックリストやプロトコルを放棄すべきだという意味ではありません。しかし、プロセスやアルゴリズムに一辺倒になり、取引の向こう側にいる人間を見失うことは、臨床的なエラーに等しいのです。ターナーの研究が示すように、彼の仕事のおかげで、パップスメアの標本や血液検査、その他の診断に写真が追加されるようになりました。専門的な領域に個人的な要素を取り入れることで、パフォーマンスが向上し、ケアの質が高まるのです。そして、医師に当てはまることは、私たち全員にも当てはまります。他者を動かそうとするすべての状況には、必然的に別の人間が関与しています。しかし、プロフェッショナリズムの名のもとに、私たちはしばしば人間的な要素を無視し、抽象的で遠い立場を取ってしまいます。代わりに、私たちのアプローチを具体的で個人的なものに再調整すべきです。それは、情に流されるためではなく、現実的な理由からです。ケニアにおける道路安全の一般的な問題は抽象的で遠いものです。しかし、個々の乗客が自分のマタツ運転手に影響を与えることができるようにすることで、それは具体的で個人的なものになります。CTスキャンを一人で部屋で読むことは抽象的で遠いですが、患者の写真が目の前にある状態でCTスキャンを読むことは具体的で個人的です。従来の販売や非販売の場面でも、パズルを解くことを超えて人をサポートすることができれば、私たちはより良い結果を得られます。しかし、個人的な要素を取り入れることには二つの側面があります。一つは、CTスキャンの背後にいる個々の人間を思い出すこと、もう一つは、自分自身を売ろうとしているものの背後に置くことです。この裏側を私は、社会科学のジャーナルのページや放射線科の廊下ではなく、ワシントンD.C.のピッツェリアの壁で目にしました。昨年のある土曜日の夜、妻と三人の子供のうち二人が、友人から勧められた安価なイタリアンレストラン「イル・カナーレ」を試すことに決めました。席に着くまで数分待たなければなりませんでした。私は落ち着きがなく、ロビーの中を何周かしましたが、レストランのオーナー、ジュゼッペ・ファルルッジオの写真が飾られたこのサインを見たときに立ち止まりました。 「助けが必要です！もしイル・カナーレで素晴らしい体験をしなかった場合は、私の携帯に電話してください。703-624-2111」 ファルルッジオは、17歳でシチリアからアメリカに来た人物で、もちろん営業の仕事をしています。 彼は新鮮なアンティパスト、ボンゴレのリングイネ、そして認定ナポリピザをお腹を空かせた家族に提供しています。しかし、この看板を掲げることで、彼はその提供を遠くて抽象的なものから具体的で個人的なものへと変えています。ワシントンD.C.にはピザやパスタを提供する店がたくさんありますからね。そして、彼は特に大胆な方法でそれを実現しています。ファルッジオにとって、サービスとは29分でカルツォーネを届けることではありません。彼にとってのサービスは、顧客の呼びかけに応じることそのものです。数週間後に彼と話した際、彼は看板を掲げてからの反応について、「最初の18ヶ月で受けた電話は合計8件だけだった」と言いました。6件は称賛の声、あるいはその約束が本物かどうかを試すためのものでした。2件は顧客からの苦情で、ファルッジオはそれをサービス向上に活かしました。（親愛なる読者の皆さん、私の経験上、イタリアンレストラン「イル・カナーレ」で悪い食事をした場合以外は、ファルッジオさんの携帯電話に電話しないでください。）彼が行っていることの重要性は、顧客からの電話の数ではなく、彼が顧客に伝えていることにあります。つまり、ピザの背後には人間がいて、その人間がゲストの幸せを気にかけているということです。CTスキャンの横に写真を置くことで放射線技師の仕事の仕方が変わるように、彼自身の笑顔の写真と電話番号をレジの上に掲げることで、顧客のファルッジオのレストランに対する体験が変わります。「私は責任を持っています」や「私は気にかけています」と言うのは簡単ですが、他者に奉仕することにこれほどまでに深くコミットしている人は少なく、「私の携帯に電話してください」と言える人はさらに少ないのです。ファルッジオのこの個人的なアプローチは、最も成功している販売者たちの特徴でもあります。医療用スクラブを販売するScrubadoo.comを運営するブレット・ボールは、製品を購入したすべての顧客に手書きのメッセージを送ります。第3章で出会った自動車販売業者のタミー・ダーヴィッシュは、すべての顧客に自宅のメールアドレスを教え、「質問や懸念があれば、私に直接連絡してください」と伝えます。彼らは連絡を取り、彼女が応じると、彼らは彼女が自分たちのためにいることを知ります。 目的を持たせることが重要です。アメリカの病院はケニアのマタツよりも危険ではありませんが、思っているよりもずっと安全ではありません。毎年、入院患者の約20人に1人がアメリカの病院で感染症にかかり、その結果は驚くべきものです。年間99,000人が死亡し、年間のコストは400億ドルを超えます。これらの感染症を予防する最もコスト効果の高い方法は、医師、看護師、その他の医療従事者が定期的に手を洗うことです。しかし、アメリカの病院での手洗いの頻度は驚くほど低いのです。そして、より多くの人々が手を洗うように促すための多くの取り組みは、残念ながら効果を上げていません。第4章で触れたアンビバージョンに関する研究を行っているウォートン大学のアダム・グラント教授は、病院内で働く人々の行動を変えるためのより良い方法を見つけられるかどうかを試みることにしました。 ノースカロライナ大学のデイビッド・ホフマンと共同で行った研究において、グラントは「非販売の販売」という課題に対して三つの異なるアプローチを試みました。二人の研究者はアメリカの病院に赴き、病院内の石鹸と手指消毒ジェルのディスペンサーの横に、二週間にわたってサインを掲示する許可を得ました。そのサインのうち、三分の一は医療従事者の自己利益に訴える内容でした：「手の衛生は病気を防ぎます」。別の三分の一は患者への影響を強調し、病院の目的を示しました：「手の衛生は患者を病気から守ります」。最後の三分の一はキャッチーなスローガンを含み、対照条件として機能しました：「ジェルを使って、洗い流す」。研究者たちは二週間の初めに石鹸とジェルの重さを測定し、期間の終わりに再度測定して、従業員が実際にどれだけ使用したかを確認しました。その結果、最も効果的だったサインは、患者への影響を訴えるものでした。「患者への影響を示したサインのディスペンサーから使用された手衛生製品の量は、自己への影響を示したサインや対照サインのディスペンサーから使用された量よりも有意に多かった」とグラントとホフマンは述べています。結果に興味を持った研究者たちは、九ヶ月後に同じ病院の異なる部門でその結果の堅牢性をテストすることにしました。今回は、自己への影響を示すサイン（「手の衛生は病気を防ぎます」）と患者への影響を示すサイン（「手の衛生は患者を病気から守ります」）の二つだけを使用しました。そして、石鹸や消毒剤の重さを測る代わりに、病院の職員を「手洗いのスパイ」として募集しました。二週間の間、研究の性質を知らされていないこれらのリクルートは、医師や看護師、その他の医療スタッフが「手の衛生の機会」に直面した際に、実際に手を洗ったかどうかを密かに記録しました。再び、自己への影響を示すサインは全く効果がありませんでしたが、目的に訴えるサインは全体で手洗いを10％増加させ、特に医師に対しては顕著な効果を示しました。巧妙なサインだけでは病院内感染を排除することはできません。外科医アトゥル・ガワンデが指摘しているように、チェックリストやその他のプロセスはこの面で非常に効果的です。しかし、グラントとホフマンは同様に重要なことを明らかにしています。「私たちの発見は、健康と安全のメッセージは自己に焦点を当てるのではなく、最も脆弱と見なされる対象グループに焦点を当てるべきであることを示唆しています」。目的の重要性を高めることは、他者を動かすための最も強力でありながら見落とされがちな方法の一つです。私たちはしばしば、人間は主に自己利益によって動機づけられていると考えがちですが、 研究の蓄積は、私たち全員が社会科学者が「プロソーシャル」または「自己超越的」と呼ぶ理由から行動することを示しています。つまり、私たちは自分自身だけでなく、他者の内なる奉仕の欲求を引き出すべきだということです。個人的な意味を持たせることは、目的を持たせることでより効果的になります。研究の一例として、最近、イギリスとニュージーランドの学者たちが、販売とは無関係な状況で巧妙な実験を2つ行いました。彼らは参加者を無作為に3つのグループに分けました。一つのグループは、カーシェアリングが環境に良い理由についての情報を読みました（このグループは「自己超越的グループ」と呼ばれました）。別のグループは、カーシェアリングが人々のお金を節約できる理由について読みました（こちらは「自己利益グループ」と呼ばれました）。3つ目のグループは、カー旅行に関する一般的な情報を読みました。参加者はその後、時間をつぶすためにいくつかの無関係なアンケートに回答しました。終了後、彼らは解散し、残っている書類を捨てるように指示されました。その際、彼らには2つの選択肢がありました—通常のゴミ用の明確に表示されたゴミ箱と、リサイクル用の明確に表示されたゴミ箱です。自己利益グループとコントロールグループの約半数が書類をリサイクルしましたが、自己超越的グループでは、なんと90％近くがリサイクルを選びました。カーシェアリングという一つの領域で目的について話すことが、リサイクルという別の領域での行動を変えることにつながったのです。さらに、グラントの研究は、目的が手洗いやリサイクルの促進だけでなく、従来の販売においてもパフォーマンスを向上させることを示しています。2008年、彼はアメリカの主要な大学のコールセンターに関する興味深い研究を行いました。毎晩、従業員は卒業生に電話をかけて学校のために資金を集めていました。社会心理学者の習慣に従い、グラントはファンドレイザーを無作為に3つのグループに分けました。そして、彼は彼らの作業条件を同一に整えましたが、シフトの前の5分間だけは例外でした。2晩連続して、一つのグループはコールセンターで以前働いていた人々の話を読み、その仕事が彼らに有用な販売スキル（おそらく調整力、浮力、明確さ）を教えてくれたことを説明しました。これが「個人的利益グループ」です。別のグループ—「目的グループ」—は、コールセンターが集めた資金で奨学金を受けた大学の卒業生の話を読み、その奨学金がどのように彼らを助けたかを説明しました。3つ目のコールセンターの集団はコントロールグループで、個人的利益や目的とは無関係な話を読みました。読書の後、従業員は電話をかけ始め、寄付を促す相手に対して、読んだ話を口にしないように注意されました。数週間後、グラントは彼らの販売成績を調べました。 「個人的利益」とコントロールグループは、ストーリーリーディングの演習前と同じくらいの誓約数と資金を集めました。しかし、目的グループはその成果を大きく上回りました。彼らは「週ごとの誓約数と寄付金額を2倍以上に増やしました」。セールストレーナーの皆さん、注目してください。この5分間の読書演習は、生産性を2倍以上に高めました。物語は仕事を個人的なものにし、その内容は目的を持たせました。これが奉仕の本質です。他者の生活を改善し、その結果として世界をより良くすること。それが奉仕の命であり、他者を動かすための最終的な秘訣です。 1970年、ロバート・グリーンリーフという名も知られぬ66歳の元AT&T中堅幹部が、運動を引き起こすエッセイを書きました。彼はそれを「リーダーとしての奉仕者」と題し、数十ページの真剣な文章でビジネスや政治のリーダーシップに関する既存の哲学をひっくり返しました。グリーンリーフは、最も効果的なリーダーは英雄的で指揮を執るタイプではなく、むしろ静かで謙虚なタイプであり、その目的は名目上自分より下にいる人々を奉仕することだと主張しました。彼はこの考えを「奉仕型リーダーシップ」と呼び、その二つの言葉の順序がその意味の鍵であると説明しました。「奉仕型リーダーはまず奉仕者である」と彼は書きました。「奉仕型リーダーになることは、まず奉仕したいという自然な感情から始まります。そして、意識的な選択がリーダーを目指すことにつながります」。 リーダーがフォロワーに従属するという考え、つまり従来のピラミッドを逆転させることは、多くの人々を不安にさせました。しかし、グリーンリーフの哲学はさらに多くの人々を興奮させました。それを受け入れた人々は、「害を与えない」ことを学び、「問題に対してはまず耳を傾ける」ことを実践し、「拒絶するのではなく受け入れ、共感する」ことを重視しました。時が経つにつれ、スターバックス、TDインダストリーズ、サウスウエスト航空、ブルックスブラザーズなど多様な企業がグリーンリーフのアイデアを経営実践に取り入れました。ビジネススクールはグリーンリーフを読書リストやシラバスに加えました。非営利団体や宗教機関も彼の原則をメンバーに紹介しました。奉仕型リーダーシップが根付いたのは、試みた多くの人々がそれを効果的だと感じたからだけではありません。このアプローチは、他者に対する潜在的な信念や自分自身に対する深い願望に声を与えたからでもありました。グリーンリーフのリーダーシップのスタイルはより困難でしたが、同時により変革的でもありました。彼はこう書いています。「最も良いテストであり、最も実施が難しいのはこれです：奉仕された人々は成長しますか？彼らは奉仕されることで、より健康になり、賢くなり、自由になり、より自立し、やがて自らも奉仕者になる可能性が高くなりますか？」 今こそ、グリーンリーフの哲学の営業版が必要とされています。それを「奉仕型販売」と呼びましょう。それは、他者を動かす人々は操り手ではなく奉仕者であるという考えから始まります。彼らはまず奉仕し、その後に販売を行います。 そして、そのテストは、グリーンリーフのものと同様に、最も優れ、最も難しいものです。それはこうです：あなたが売ろうとしている相手が購入に同意した場合、その人の人生は改善されるでしょうか？あなたのやり取りが終わったとき、世界はあなたが始めたときよりも良い場所になっているでしょうか？サーバント・セリング（奉仕的販売）は、今日他者を動かす本質です。しかし、ある意味では、常に販売に対して適切な敬意を払ってきた人々の中に存在していました。たとえば、ノーマン・ホールに意外な職業を与えたアルフレッド・フラーは、自身のキャリアの重要なポイントで、まず奉仕し、その後に販売することで、自分の仕事がすべての意味でより良くなることに気づいたと言いました。彼は自分自身を市民改革者、家族への恩人、そして「不衛生なキッチンや不十分に掃除された家々に対する十字軍」と考え始めました。彼はそれが少しばかげていると認めました。「しかし、成功する販売者は、自分の製品が売り手にお金をもたらすのと同じくらい、人類に利他的な利益を提供するというコミットメントを感じなければなりません。」効果的な販売者は「利益だけを追求する詐欺師」ではないと言いました。真の「販売者は理想主義者であり、アーティストです。」真の人間もまたそうです。私たちの種が他の種と区別されるものの一つは、理想主義と芸術性の組み合わせです。私たちは世界を改善したいという欲求と、その世界に欠けているものを提供したいという欲求を持っています。他者を動かすことは、私たちの本質のより高尚な側面を無視することを要求しません。今日、それらを受け入れることが求められています。販売することは人間的な行為であることを思い出すことから始まり、終わります。 次に、2番目のサインの翻訳はこうです：「ねえ、彼が無謀に運転しているなら、あなたは到着しますか？目を覚ませ。落ち着け。声を上げろ！」サーブすることは、「アップセル」から「アップサーブ」へ移行することです。「アップセル」という言葉は、販売の語彙の中で最も忌まわしい言葉の一つです。基本的なランニングシューズを買いにスポーツ用品店に行くと、販売員が棚の中で最も高価な靴を買わせようとします。カメラを購入すると、カウンターの後ろにいる男性が、役に立たないキットや、欲しくないアクセサリー、必要のない延長保証を買うように迫ります。ある時、オンラインで何かを注文しようとしたとき、チェックアウトする前に、興味のない約半ダースの追加商品をサイトが次々と提示してきました。そして、ウェブアドレスを見ると、http://www.nameofthecompany.com/upsell [無効]と書かれていました。（そこで取引をやめ、二度とその業者からは何も買いませんでした。）残念ながら、多くの従来の販売トレーニングプログラムは、今でも人々にアップセルを教えています。しかし、もし彼らが賢ければ、その概念とその言葉を排除し、より友好的で、実際により効果的な代替案に置き換えるでしょう。それが「アップサーブ」です。アップサーブとは、相手が期待する以上のことを行ったり、最初に意図していた以上のことを行ったりすることで、平凡なやり取りを記憶に残る体験に変えるための追加のステップを踏むことを意味します。このシンプルな移行—アップセルからアップサーブへの移行—は、正しいことをするという明らかな利点があります。 しかし、それには非常に効果的であるという隠れた利点もあります。誰かにアップセルしたくなったときは、今やっていることをやめて、代わりにアップサーブを行いましょう。相手があなたのために何をしてくれるかを増やそうとするのではなく、あなたが相手のために何ができるかを高めましょう。営業手数料について再考してみてください。この本を読んだ後でも、従来の営業マンは私たちとは違うと考えるかもしれません。私たちには様々な動機があり、その多くは高尚なものですが、家庭用電化製品やホームセキュリティシステムを売る人たちは違います。彼らは「コイン式」とよく表現されます。（彼らのスロットに25セントを入れると、少し踊り始めます。時間が切れたら、もう一枚コインを入れないと踊りをやめてしまいます！）だからこそ、私たちは通常、従来の営業において人々を動機づけ、報酬を与えるために営業手数料に頼るのです。それが最良の方法、あるいは唯一の方法かもしれません。しかし、もし私たちが間違っていたらどうでしょう？もし、手数料を提供するのが当たり前だからという理由だけで手数料を提供しているとしたら？その慣習があまりにも定着してしまい、実際の決定ではなくなってしまったら？そして、それが実際にサービスを提供する能力の妨げになっているとしたら？それが、アメリカの半導体企業であるマイクロチップテクノロジーが疑ったことです。彼らはかつて、業界標準に従って営業チームに報酬を支払っていました—基本給60％、手数料40％。しかし、13年前、マイクロチップはその制度を廃止し、基本給90％、会社の成長に連動した変動報酬10％のパッケージに置き換えました。結果はどうなったのでしょうか？総売上は増加しました。販売コストは変わりませんでした。離職率は低下しました。そして、マイクロチップはその後、四半期ごとに利益を上げ続けています—非常に競争の激しい業界の中で。グラクソ・スミスクラインのような巨大多国籍企業から、オレゴンの小さな保険会社、イギリスのケンブリッジにあるソフトウェアスタートアップまで、多くの企業がこの長年の慣習に疑問を持ち、新しい戦略を実施し、素晴らしい結果を得ています。彼らは、営業チームに他の方法で報酬を支払うことには多くの利点があることを発見しています。それは、人々が自分の利益のためにシステムを利用する問題を排除します。協力を促進します。（私が売った分だけで報酬を得るなら、なぜあなたを助ける必要があるのでしょうか？）それは、マネージャーが終わりのない報酬の争いを解決するための時間と負担を軽減します。そして何よりも、営業マンを顧客の代理人にし、敵対者ではなくすることで、彼らを徹底的かつ誠実にサービスを提供するための障壁を取り除くことができます。すべての企業が営業手数料を放棄すべきでしょうか？いいえ。しかし、単にその慣習に挑戦することは健康的です。マイクロチップの営業担当副社長が私に言ったように、「営業マンはエンジニアや建築家、会計士と何ら変わりません。本当に優れた営業マンは問題を解決し、顧客にサービスを提供したいと思っています。彼らは自分自身よりも大きな何かの一部でありたいのです。」誰が誰に恩恵を与えているのか、その考え方を再調整してみてください。 マーケティングの専門家であり、私が知っている中で最もクリエイティブな人物の一人であるセス・ゴーディンは、私たちが販売と非販売の取引をどのように分類するかを説明する素晴らしい方法を持っています。彼によれば、私たちはそれらを三つのカテゴリーに分けます。「私はあなたに恩恵を与えているんだ」と考えたり、「この人は私に恩恵を与えてくれている」と思ったり、「これは恩恵のない取引だ」と感じたりします。ゴーディンは、取引の一方が「相手に恩恵を与えている」と考えているのに、もう一方がそのように行動しないときに問題が生じると言います。この問題の解決策はシンプルで、他者を動かす努力において私たちが使えるものです。「なぜ、常に相手が恩恵を与えているかのように行動しないのか？」というアプローチです。この方法は、調和の質に関連しており、特に自分の地位を下げることで他者の視点を理解する力が高まるという発見に結びついています。また、サーバントリーダーシップと同様に、他者を動かす最も賢明で倫理的な方法は、謙虚さと感謝の気持ちを持って進むことだと示しています。「感情的に知的なサイネージ」を試してみてください。 この章の多くの例、ケニアのマタツからII]カナーレのピッツェリアに至るまで、サインに関するものであることに気づいたかもしれません。サインは私たちの視覚環境の重要な部分ですが、私たちはしばしばそれを十分に洗練された形で活用していません。より良くする方法の一つは、私が「感情的に知的なサイネージ」と呼ぶものです。ほとんどのサインには通常二つの機能があります。それは、人々が道を見つける手助けをする情報を提供するか、ルールを告知することです。しかし、感情的に知的なサイネージはそれ以上のものです。「個人的にする」や「目的を持たせる」という原則を利用して、同じ目的を達成します。サインを見ている人に共感を表現することで他者を動かそうとする（これが個人的な部分）か、その人に共感を引き起こして掲示されたルールの背後にある理由を理解させる（これが目的的な部分）ことを試みます。 最初の例として、数年前、私の家族と私はニューヨーク市の博物館を訪れました。到着して間もなく、数人の小さな家族のメンバーが空腹を訴え、私たちは限られた時間の一部をデザートを探してカフェテリアをうろうろすることになりました。食事をするために到着したとき、食べ物を求める列はアナコンダのように角を曲がっていました。私は、ここに永遠にいることになるのではないかと顔をしかめました。しかし、顔をしかめた瞬間、次のサインを見ました。「心配しないで。この列は本当に早く進みます。」私のコルチゾールレベルは下がりました。列は私が恐れていたほど長くはありませんでした。そして、短い待ち時間をより良い気分で過ごしました。列を待つ人々に共感することで（個人的な部分）、そのサインはその空間にいる体験を変えました。 感情的に知的なサインの第二の例として、私はワシントンD.C.の自分の近所の近くを訪れました。ある忙しい角には、大きな芝生の上に小さな教会があります。この地域では多くの人が犬を散歩させています。そして、多くの犬と広大な草地の組み合わせは、明らか（かつ臭い）な問題を引き起こすことがあります。 その問題を回避するため、つまり犬の散歩をする人々の行動を変えるために、教会は単にそのルールを告知する看板を掲示することができたでしょう。例えば、以下のような内容です（元のものを少し手直ししました）： 「ここでは、犬を散歩させる際には必ずリードをつけてください。リードをつけることで、他の人々や犬たちが安心して過ごせる環境を作ることができます。皆様のご協力をお願いいたします。」 しかし、教会は異なるアプローチを取り、代わりに次のような看板を掲示しました： 「私たちのルールには理由があります。犬をリードでつなぐことは、他の人々や犬たちを守るためです。あなたの犬が自由に走り回ることも大切ですが、周囲の人々の安全も同じくらい重要です。どうかご理解とご協力をお願いいたします。」 このように、ルールの理由を思い出させ、犬の散歩をする人々に共感を呼び起こすことで、看板を作成した人々は、より多くの人がその指示に従う可能性を高めました。 さて、あなたの課題です。あなたが職場やコミュニティで使っている、または見かける看板の一つを取り上げ、それをより感情的に知的なものに再構築してください。個人的なものにしたり、目的を持たせたりすることで、より良いものにすることができます。 「皆さんをおばあちゃんのように扱いましょう。」 イスラエルの放射線科医であるイェホナタン・ターナーは、写真研究を主導した際に、仕事の無機質な性質に最初に対処した方法として、見るスキャンのすべてが自分の父親のものであると想像したとニューヨーク・タイムズに語りました。このシンプルなテクニックを使って他者に働きかけることができます。すべての出会いにおいて、相手があなたのおばあちゃんであると想像してみてください。これが個人的なつながりを持つための究極の方法です。 もし、あなたの車の販売所に入ってくる人が見知らぬ人ではなく、おばあちゃんだったら、あなたはどのように振る舞いますか？もし、あなたが不快な仕事を頼もうとしている従業員が、使い捨ての新入社員ではなく、あなたの親の一人を産んだ女性だったら、どのように変わりますか？もし、あなたがメールでやり取りしている相手が、一度きりの協力者ではなく、今でも誕生日カードに5ドルを入れて送ってくれる優しい女性だったら、どれほど正直で倫理的でいられますか？ 匿名性の覆いを取り除き、このような個人的なつながりに置き換えることで、あなたはより真摯にサービスを提供する可能性が高まり、長期的には皆にとって利益となるでしょう。 もしあなたが懐疑的であれば、次のように考えてみてください。すべての人を、あなたの祖母に接するように扱うのです。ただし、祖母には8万人のTwitterフォロワーがいると仮定してください。 常にこの2つの質問を自問自答してください。そして、伝統的な営業、例えば見込み客に新しいコンピュータシステムを購入させることから、非営業的な説得、例えば娘に宿題をやらせることまで、誰かを動かす機会があるときは、必ず本物のサービスの核心にある2つの質問に答えられるようにしてください。1. あなたが売ろうとしている相手が購入に同意した場合、その人の生活は改善されるのか？ 2. あなたのやり取りが終わったとき、世界は始めたときよりも良い場所になっているのか？ もしこれらの質問のいずれかに対する答えが「いいえ」であれば、あなたは何か間違ったことをしているのです。